Как справляться с конфликтами в коллективе

- К сожалению или к счастью, в любом конфликте есть риск возникновения конфликтов между сотрудниками или между сотрудником и руководителем. Почему к счастью? Потому что конфликтные ситуации - зона роста для компании в целом: конфликты на ровном месте не возникают.

В моей практике случались конфликты разного масштаба и с разными последствиями для людей и бизнеса. Какие выводы могу сделать из своего опыта разрешения конфликтов и непосредственного в них участия?

Любой конфликт можно обнаружить на стадии его зарождения, для этого нужно отслеживать атмосферу в коллективе. Очень действенным методом является разговор один на один с сотрудником в формате личной беседы за чашкой кофе. Спросите у него, как он себя чувствует, что его беспокоит, в каких отношениях он с остальными членами коллектива. Важно гарантировать оппоненту конфиденциальность, создать атмосферу доверия. Такие периодические разговоры помогают спрогнозировать возможные противостояния в коллективе, выявить потенциальных зачинщиков и понять причины.

Есть известное правило - хвали при всех, ругай лично. Зачастую конфликты возникают на фоне несдержанности руководителя, при эмоциональном поведении в сторону сотрудника при свидетелях, что может спровоцировать конфликт.

Отличный способ поддерживать здоровую спокойную обстановку в коллективе - организация мероприятий вне работы - корпоративы, совместные походы на спорт или в театр. Это разряжает атмосферу в коллективе и дает сотрудникам возможность сменить обстановку и развеяться.

К сожалению, много конфликтов возникает на фоне нарушения личных границ и субординации между сотрудниками и руководителем. Это очень важно, выстроить и сохранять экологичные границы - залог спокойствия на рабочем месте. Например, когда руководитель нарушает границы и начинает дружить с подчиненным, уходит субординация, дружба смешивается с работой, а это отличная почва для конфликта: нет авторитета, нет страха увольнения и санкций, - вы же друзья. Нужно четко разграничивать работу и личные отношения.

При серьезных конфликтах рекомендую обращаться к профессиональным коучам и медиаторам для объективного и продуктивного разрешения конфликтов. И запомните, атмосфера в коллективе влияет на конечный продукт и вашего клиента, это все очень взаимосвязанные вещи. Не нужно избегать конфликтов, нужно научиться управлять ими, находить в них выгоду для людей и бизнеса.

- Любой разумный собственник бизнеса сделает все возможное для того, чтобы деятельность его подчиненных была направлена на получение дохода, и не позорила бы склоками его репутацию, бренд компании.

Например, однажды в моей компании произвели товар с нарушением, - «благодаря» грязным рукам продукция испортилась, сработал так называемый человеческий фактор. Я уничтожил всю испорченную продукцию и заставил подчиненных платить за халатность своими деньгами: слишком высока ответственность бренда, чтобы в данном случае проявлять лояльность. В ответ на штрафы был коллективный бунт, даже угрозы в мой адрес, но я проявил твердость, пригрозил массовым увольнением. То, что касается качества, для меня святое, за нарушение буду и впредь жестко наказывать.

Когда стоит уступить?

У нас на производстве были случаи, когда одна бутылка буквально вскипела из-за нарушения технологии. Я сделал строгий выговор, человек запомнил, больше такое не повторялось.

Если вижу, что случилась роковая случайность, то прощаю, беру ответственность на себя, плачу из своего кармана.

А когда стоит стоять на своем?

Наша сфера деятельности напрямую связана с жизнью и здоровьем покупателей, так что компромиссов здесь быть не может. Не должно быть пострадавших из-за чьего-то разгильдяйства.

Стоит проститься с сотрудником, который повторяет ошибки раз за разом, не исправляется.

Однако часто сложно уволить сотрудника юридически, ведь закон на его стороне. Поэтому он продолжает гадить, буквально садится на голову.

У нас есть сотрудник, с которым мы судимся несколько лет, его никто не любит, полная несовместимость с коллективом. Однако ж суд вынес решение о восстановлении его в штат и даже выплате ему компенсаций.

Мой личный опыт показывает, что законодательство и судопроизводство несовершенны, совсем не учитывают интересов работодателя.

Конечно, сейчас, наученный горьким опытом, я поступил бы по-другому. Не сразу стал бы брать новичка в штат, проверил бы его в деле, в формате договора.

- Одна из самых важных задач в организации рабочего процесса - недопущение возникновения конфликтов внутри коллектива, как между самим персоналом, так и с руководством компании.

Для этого необходимо организовать рабочий процесс так, чтобы каждый работник четко и ясно понимал свои обязанности, зону ответственности.

Следует напомнить коллективу об обязательном соблюдении профессиональной этики, запрещающей оскорбления и ущемление интересов других.

Обязательной задачей руководителя также является создание комфортных рабочих условий для подчиненных. Как пример - совместный отдых, что способствует укреплению дружеских отношений, снятию стресса и усталости. Результатом данного мероприятия может стать повышение работоспособности коллектива и желания в полной мере выполнять свои задачи.

- Моя собственная практика показывает, что справляться с конфликтами в коллективе гораздо легче, если в компании есть принятая и разделяемая сотрудниками культура. Наличие понятной коллективу миссии, набор общих культурных правил, связанных с ней, позволяют не только справляться с конфликтами, но в значительной степени их избегать.

Если руководство компании способно сформулировать миссию не общими словами о высоком, а понятными для рядового сотрудника любого уровня, то оно способно и рассказать людям о стратегии компании на языке общих задач и целей, несущих смысл для всех подразделений.

Наличие общих для коллектива смыслов и целей позволяет сформировать общие принципы, правила и даже несложные коллективные практики, что и составляет совместный культурный код организации. Опыт показывает, что для внедрения общей культуры достаточно, чтобы 10-15% сотрудников ее приняли и использовали на регулярной основе. Если такая группа сформировалась, обладает достаточным авторитетом в коллективе и последовательно несет культурный код в операционной деятельности, это запускает процесс синхронизации для всей организации. И любые отклонения от него могут успешно гаситься самими сотрудниками на ранних стадиях, не позволяя накапливаться критической массе разногласий среди сотрудников.