Живая корпоративная культура: как удержать поколение Z без миллионных бюджетов

Ирина Жильцова

---

Корпоративный антрополог, директор по персоналу в группе компаний «Голос»

– Сейчас ключевой тренд – создание «магнитной» компании, куда люди хотят приходить и оставаться надолго. Это особенно важно в условиях прогнозируемого дефицита кадров. Корпоративная культура должна быть теплой, поддерживающей и человекоцентричной, чтобы сотрудники воспринимали работодателя как партнера, с которым комфортно «прожить всю жизнь».

– Основная идея – «со всеми все хорошо». Каждый сотрудник рассматривается как талант с уникальным потенциалом. Задача компании – помочь ему раскрыться, даже если сам человек не осознает своих возможностей. Например, если работник пришел на позицию подсобного рабочего, но проявляет интерес к инженерии, ему предлагают обучение (иногда бесплатное, через партнерство с вузами/ссузами). Важно поддерживать диагональный/горизонтальный карьерный рост и спрашивать: «Чего ты хочешь? Какие у тебя ожидания? Как мы вместе можем построить твою карьеру внутри компании?».

– Культура строится на доверии и совместном решении проблем. Если сотрудник не выполняет план или ошибается, он может открыто обсудить это с коллегами и руководством. Например, собрать команду для мозгового штурма: «Помогите мне разобраться, как привлечь клиентов». Такой подход снимает страх перед неудачами и расширяет «туннельное мышление», позволяя находить неочевидные решения.

– Гибкость и забота о комфорте сотрудников – must-have. Хотя полный переход на удаленку не популярен (людям важно живое общение), допустим гибридный формат – например, 2 дня в неделю из дома. Главное – результат, а не присутствие в офисе. Также компании стоит активно поддерживать нерабочую активность: кружки по интересам (йога, квизы, пение), спортивные секции (волейбол, футбол). Это особенно ценно для поколения Z, которое стремится к самореализации вне работы.

– Внедрение ДМС повышает лояльность. Обучение сотрудников заботиться о своем здоровье, навыкам саморегуляции, снятие стресса – это профилактика выгораний и как следствие текучести. Качественная рабочая одежда (например, для строителей – защита от экстремальных температур), экопитание (горячие обеды в биоразлагаемой упаковке), доступ к питьевой воде всегда. Ну и конечно, своевременная зарплата.

– Даже в дружелюбной среде регламенты и правила необходимы – это основа для «системы». Важно избегать бюрократии, но соблюдать базовые договоренности и брать на себя ответственность: от сроков выполнения задач до высокого результата с предоставлением качественной обратной связи. Например, поощряется моментальная благодарность (не раз в год, а здесь и сейчас): «Спасибо за помощь – это сэкономило мне время!». Такие детали укрепляют доверие и мотивацию. Современная корпоративная культура – это сочетание заботы, гибкости и системности. Компании, которые инвестируют в раскрытие потенциала сотрудников, их здоровье и эмоциональное благополучие, создают среду, которая притягивает таланты даже в условиях жесткого кадрового дефицита.

– Культура строится на том, чтобы каждый человек чувствовал, что его труд усиливает и развивает компанию. Мы анализируем, как его вклад влияет на стратегические цели, и открыты к изменениям: если процесс мешает эффективности – пересматриваем его. Например, в строительном блоке мы провели глубинные интервью с рабочими, чтобы понять их ожидания от руководителей. Они описали идеального лидера как справедливого – ругает или хвалит только за дело; и чуткого – чувствует, когда у сотрудника проблемы (даже личные), и проявляет доверие. Это «неосязаемый навык», который создает связь между командой и руководством.

– Мы делаем акцент на искреннем внимании, а не дорогих активностях. Например, публично отмечаем заслуги (фото команд с грамотами, истории успеха), подчеркиваем: «Тебя здесь ценят, о тебе заботятся, ты очень важен для нас». Остальное (походы, праздники, кружки) сотрудники организуют сами.

– Мы отказались от организованных развлечений – сотрудники не скучали по корпоративам, когда их отменили. Длинные тренинги заменили короткими вебинарами и обучением от внутренних экспертов (руководителей). «Плюшек» ради лояльности – поняли, что материальные бонусы не гарантируют преданность.

Куда лучше работают социальные проекты (например, посадка деревьев для аллеи города дает ощущение наследия, что важно для поколений Y/Z, и профессиональные форумы – сотрудники выезжают учиться у внешних экспертов в своей сфере).

– Лидер – это живое воплощение ценностей компании. В нашей организации четыре ключевых принципа: человек, доверие, красота и совершенство. Руководитель должен не просто декларировать эти ценности, а ежедневно демонстрировать их своим поведением. Например, принцип доверия означает, что сотрудник получает задачу и полную свободу ее выполнения без мелочного контроля. Такой подход мотивирует людей работать ответственно, чтобы оправдать оказанное доверие.

При этом мы признаем: идеальных команд не бывает. Возникают и конфликты, но главное – уметь открыто обсуждать проблемы, а не перешептываться за спинами. Если что-то вызывает напряжение, мы говорим об этом прямо: «Давай разберемся, почему это нас так задевает».

– Самое разрушительное – обесценивать людей. Для сотрудников крайне важно чувствовать, что их вклад замечен и значим. С психологической точки зрения, отношения с руководителем часто напоминают детско-родительские: подсознательно мы ждем одобрения, как когда-то ждали похвалы от родителей. Игнорирование достижений или пренебрежительное отношение убивает мотивацию быстрее, чем любая другая ошибка.

– Молодые сотрудники ценят свободу, баланс работы и жизни, а также мгновенное признание их заслуг. Они выросли в эпоху изобилия, где все доступно «здесь и сейчас», и это сформировало их подход к работе:

- Краткосрочная фокусировка. Им комфортнее работать над проектами с четкими сроками, а не над долгосрочными целями.

- Потребность в разнообразии. Рутина и монотонность приводят к выгоранию.

- Ориентация на смыслы. Для них важно понимать, как их работа соотносится с ценностями компании и какой «след» они оставляют через свой результат.

Пример: одна сотрудница готова была уволиться из-за того, что не получила обещанную грамоту, хотя денежное вознаграждение ей было не так важно. Простое спасибо могло сохранить ее лояльность.

– Поколение Z выбирает работодателя, который:

- Дает возможность развиваться (курсы, хобби-клубы, доступ к театрам и спорту);

- Заботится о здоровье (ДМС, корпоративные скидки на фитнес);

- Учитывает их мнение при изменениях в процессах.

При этом они редко читают книги или смотрят длинные обучающие видео – предпочитают «быстрые» форматы. Их жизнь не ограничивается работой, поэтому важно создавать условия, где они смогут реализовать свои разнообразные интересы.

– Даже в производственных отраслях можно найти точки соприкосновения. Например, внедрять геймификацию, предлагать участие в социальных проектах, чтобы они видели осязаемый результат, обеспечивать гибкость: возможность совмещать работу с личными увлечениями.

Ключевое – показать, что их труд не просто «зарплата», а часть чего-то большего. Тогда даже в консервативных отраслях они останутся надолго.

«Медвежонок» отметил димитровградского резидента

В Москве объявили победителей XV Национальной премии товаров и услуг для детей «Золотой медвежонок».

Как изменить мир и не разориться

Социальные предприниматели в России доказывают, что можно зарабатывать, помогая людям. Но их путь — это постоянный баланс между прибылью и миссией. Какие вызовы мешают таким проектам развиваться и как они находят нестандартные решения — разбираемся в материале.

МТС запустила мобильную связь и LTE для 20 тысяч жителей Ульяновской области

Цифровая экосистема МТС сообщает о расширении LTE-покрытия на территории Ульяновской области. Теперь скоростной мобильный интернет и голосовая связь стали доступны жителям ещё 17 населённых пунктов.