Коллективный портрет будущего: как три ульяновских HR-директора видят новую эпоху труда

Мы подготовили коллективное интервью с теми, кто не просто наблюдает за переменами, а ежедневно конструирует новую реальность работы в ульяновских компаниях. Три HR-директора из разных сфер — ритейла, промышленности и IT — делятся своим видением.

Вместе они отвечают на ключевые вопросы:

- Как ИИ из инструмента превращается в коллегу?

- Где проходит граница между автоматизацией и человеческим участием?

- Какие HR-функции умрут, а какие станут главными?

- Чего на самом деле хотят сотрудники нового поколения?

Этот диалог — не просто набор мнений, а мозаика, из которой складывается единый прогноз. Ольга Ермакова (ТС «Победа»), Марина Кулакова (АО «Контактор») и Алина Салыкова (АО «СимбирСофт») рассказывают, какие дороги ведут к будущему, а какие оказались тупиковыми, и что компаниям нужно взять с собой в путь уже сейчас.

Ольга Ермакова

---

директор по персоналу ТС «Победа»

Я ожидаю усиления трех направлений:

1. HR-аналитика и прогнозирование. Анализ продуктивности, запросов сотрудников, текучести – не постфактум, а в режиме «ранних сигналов».

2. Новые форматы обучения. Микрообучение, короткие практические модули прямо на рабочем месте, цифровые тренажеры для продавцов и директоров магазинов.

3. Внутренний «маркетплейс возможностей». Когда сотрудник видит не только свою должность, но и доступные смены, роли, проекты внутри компании – и может двигаться быстрее, чем классическая карьерная лестница.

- Да, и уже меняем. Больше адресности. Мотивационные пакеты и программы вовлеченности должны отличаться для линейного персонала, управленцев, молодежи, опытных сотрудников. Ставка на руководителей магазинов. Именно они – первая линия HR. Инвестиции в их обучение, умение «держать» команду окупаются лучше любых разовых акций. Простые и честные форматы диалога. Регулярная обратная связь, понятная информация о результатах магазина, вовлечение сотрудников в обсуждение изменений.

- Они уже стали частью операционного контура ритейла. В магазинах – это кассы самообслуживания, системы видеоаналитики, алгоритмы выкладки и ценообразования. В back-office – прогнозирование спроса, маршрутизация транспорта, управление запасами. В HR мы используем цифровые платформы подбора, автоматические воронки кандидатов, онлайн-обучение, чат-боты для типовых вопросов. На рынке в целом заметен рост вакансий, требующих навыков работы с ИИ-инструментами: региональные данные показывают кратный рост запросов на такие компетенции.

- Я за максимально честное разделение. Необходимо автоматизировать рутину. Скрининг резюме по базовым критериям, первичные тесты, часть документооборота, стандартные запросы сотрудников. То, где алгоритм реально быстрее и точнее человека. Необходимо оставить людям: все, что связано с доверием, развитием и сложными решениями. Интервью по ценностям, разбор конфликтов, построение карьерных траекторий, обратная связь, решения по сложным кейсам – это сфера человеческого контакта. На мой взгляд, хорошая метафора – ИИ как «калькулятор для HR»: он не думает вместо нас, он помогает нам считать быстрее и видеть больше вариантов.

- Обезличивание решений. Когда за фразой «так посчитал алгоритм» удобно спрятать отсутствие собственного управленческого выбора и ответственности. Смещение акцента в в одну из сторон, а не баланса интересов.

Есть опасность сделать ИИ «магическим объектом», которому бессознательно делегируют тревогу и ответственность. Тогда вместо зрелого диалога «человек + технология» появляется детская вера, что «умная система все решит за нас». Это путь к ошибкам.

- Базовая цифровая грамотность, умение работать с данными, понимание логики алгоритмов, навыки работы с ИИ-инструментами в своей профессии. Прогнозы до 2030 года показывают, что именно технологии и анализ данных будут драйвить создание новых рабочих мест. Умение договариваться, работать в кросс-функциональных командах, вести сложные диалоги – это «неубиваемые» навыки на фоне автоматизации рутинных функций. Стрессоустойчивость, способность к обучению, рефлексия, управление своим состоянием – иначе люди просто не выдержат скорость изменений.

- Просто владеть информацией. В эпоху открытых источников важнее уметь интерпретировать данные, чем просто «знать». Жесткая иерархичность в стиле «делай, как сказали». Люди и бизнесу, и клиентам больше не подходят «немые исполнители» – нужны те, кто умеет думать и предлагать.

Микрообучение в потоке работы: короткие уроки, чек-листы, видео прямо на рабочем месте. Наставничество и горизонтальное обучение: когда опытный директор магазина передает практику коллегам. Пространство для рефлексии. Форматы, где руководители и HR могут обсуждать сложные кейсы, – от внутренних клубов до внешнего психодинамического сопровождения.

Марина Кулакова

---

директор по персоналу АО «Контактор»

- ИИ для нас — рабочий инструмент, а не эксперимент.

Мы используем его в трёх зонах:

— подготовка управленческих коммуникаций и текстов,

— проектирование программ обучения и адаптации,

— анализ управленческих ситуаций и сценариев решений.

ИИ не заменяет руководителя и не принимает решения, но повышает их качество и скорость. Для HR это означает сдвиг от администрирования к управлению смыслами, людьми и изменениями — и этот процесс уже необратим.

- Сотрудники оценивают работу комплексно: доход, условия труда, баланс жизни и работы, уважение и понятные правила. Всё большее значение имеют прозрачность решений, справедливость и возможность чувствовать свою значимость.

HR на производстве становится частью системы управления бизнесом, а не сервисной функцией.

Ключевыми останутся три роли:

1. Управление критическими компетенциями — прогноз, развитие и замещение ключевых навыков, особенно в условиях ограниченного регионального рынка труда.

2. Качество линейных и средних руководителей — именно они определяют вовлечённость, дисциплину и удержание.

3. Культура изменений — сопровождение модернизации без потери устойчивости и доверия коллектива.

Сократятся или исчезнут:

— традиционное кадровое администрирование,

— массовый рекрутинг без аналитики,

— формальное обучение «ради отчёта».

HR очистится от рутины и станет управленческой функцией, отвечающей за устойчивое развитие бизнеса через людей.

Алина Салыкова

---

директор по персоналу АО “СимбирСофт”

- Главное изменение — это окончательный переход от управления присутствием к управлению результатом и вовлеченностью в распределенных командах.

Раньше гибридный формат был вынужденной мерой, а теперь — стандартом, во многих вопросах – чуть ли не гигиеническим фактором при выборе работы. Это потребовало от HR и руководителей пересмотреть многие процессы:

Оценка эффективности: многие компании ушли от контроля «онлайн-статусов» к четким OKR и регулярной обратной связи по итогам работы.

Адаптация: создаются мощные цифровые онбординг-системы, где новичок, даже ни разу не зайдя в офис, за первую неделю глубоко интегрируется в культуру и рабочие процессы.

Удержание: если раньше ключевым фактором был финансовый пакет, то сейчас на первый план вышла скорее наличие “экосистемы возможностей” внутри компании: внутренняя мобильность, программа развития по разным карьерным трекам, обучение, заточенное не только под актуальные технологические стеки, но и под soft skills.

Оглядываясь на нашу компанию, могу точно сказать, что мы научились измерять не присутствие, а вклад. И строить культуру доверия, а не контроля.

- Ожидания соискателей и сотрудников не просто изменились — они сформировали новый, комплексный запрос, в котором невозможно выделить один доминирующий фактор. Если раньше можно было смело строить HR-стратегию вокруг одного-двух важных факторов (например, высокая зарплата или интересные задачи), то сегодня успешные компании должны предлагать сбалансированное ценностное предложение (EVP), в противном случае они выйдут из гонки за привлекательный HR бренд работодателя.

В условиях «рынка работодателя» и «кризиса бюджетов» компании стали более избирательны, но и соискатели более рациональны. Они ищут надежного партнера, который предлагает не разовую высокую ставку, а стабильные и прозрачные условия, соответствующие рыночным реалиям.

В сформированном комплексном запросе, деньги — это не единственный, а зачастую и даже не главный фактор.

Доход (не главный, но обязательный фактор) - деньги никуда не делись, но их роль трансформировалась. Доход сегодня — это справедливая и конкурентная оценка вклада, гарантия стабильности и безопасности.

Развитие вышло на первый план. Сотрудники хотят видеть четкий карьерный трек внутри компании и не только “вертикально” но и треки “горизонтального развития”, например, возможность менять технологии и проекты, не уходя к конкурентам. Тем самым сотрудники инвестируют в свою востребованность на рынке.

Гибкость стала базовым требованием. Это не только про удаленку, но и про гибкий график, доверие в планировании своего рабочего дня. Сотрудники ценят баланс жизни и работы и внимание компании к их ментальному здоровью. Это воспринимается как проявление уважения к личности.

Смысл и культура. После 2022 года люди стали более избирательны в выборе работодателя. Их волнует, насколько ценности компании совпадают с их личными, насколько среда является психологически безопасной и поддерживающей.

Таким образом, сегодняшний сотрудник ищет не просто работу, а надежного партнера для своего профессионального и жизненного пути. И наша задача как HR — помочь бизнесу выстроить такую экосистему, которая будет отвечать этому комплексному запросу. Компании, которые выстраивают свои HR-процессы и бренд вокруг этого комплексного запроса, будут выигрывать в конкурентной борьбе за таланты.

- Ключевыми станут инструменты, которые позволяют измерять, прогнозировать и гибко управлять человеческим капиталом:

Использование в HR не только Data-Driven и Predictive Analytics, а переход к прескриптивной аналитике. Последние годы компании активно двигаются от простой HR-аналитики (текучесть, eNPS) к прогнозным моделям. С помощью анализа данных HR предсказывают риски выгорания, идентифицировать будущих лидеров и моделировать последствия организационных изменений. Система не только теперь должна предсказывает риски, но и предлагать конкретные действия для их предотвращения.Это станет основой для принятия стратегических решений.

Персонализированные карьерные треки и планы развития. Уходит в прошлое подход “одна программа развития для всех”. На смену активно движутся цифровые платформы, которые позволяют каждому сотруднику собирать индивидуальную “карту развития” из внутренних курсов, менторских сессий, стажировок в других отделах и внешних сертификаций.

AI-ассистенты для руководителей и сотрудников. ИИ становится не просто инструментом HR, а повседневным помощником. Например, AI будет анализировать тональность коммуникаций в командах и сигнализировать руководителю о падении вовлеченности, предлагать сотрудникам персонализированные рекомендации по обучению или помогать новичкам в онбординге.

Система управления талантами внутри компаний, также переходит на новый виток развития. Фокус на активном развитии внутренней биржи талантов, где сотрудники могут видеть открытые проектные задачи и позиции в других направлениях, отделах. Это решает сразу две задачи: дает сотрудникам возможность для роста без смены работодателя и позволяет бизнесу быстро находить ресурсы внутри компании.

- Да, мы уже находимся в процессе этой трансформации, и в 2026 году она станет системной. Вовлечение мы строим вокруг различных форматов, от глобальных проектов, совместных мероприятий на всю компанию до форматов peer-to-peer признания, чтобы укреплять сотрудник и компания. Обучение становится адаптивным - персонализированные курсы и возможности для роста через внутренние проекты. В мотивации ключевым становится, например, гибкий бенефит пакет. Таким образом, мы создаем не просто рабочую среду, а персонализированную экосистему, где сотрудник сам управляет своей карьерой. Это позволяет отвечать на запросы нового поколения и одновременно решает бизнес-задачу по удержанию многопрофильных талантов. Наша цель - чтобы рост и успех сотрудника были напрямую связаны с ростом и успехом компании.

- Технологии и ИИ уже перестали быть «фичей» и стали операционным, а иногда и стратегическим партнером во многих компаниях. Если раньше они оптимизировали рутину, то сейчас они могут трансформировать, к примеру, подход к управлению талантами и многие другие задачи HR. В ИИ помогает не просто сортировать резюме, а предсказывать успешность кандидата, анализируя данные прошлых успешных наймов. В аналитике мы отходим сейчас от отчетов “что произошло” к прогнозной аналитике: ИИ-модели помогают предсказывать риски выгорания в командах и проактивно работать с удержанием ключевых специалистов.

По сути, ИИ взял на себя роль цифрового ассистента, который обрабатывает данные, а HR-команда фокусируется на стратегии, интерпретации выводов и человеческих отношениях. Полностью заменить HR на искусственный интеллект сейчас, как мне кажется, невозможно. Но мы должны понимать, что ИИ – это крутой инструмент, который обязательно должен быть у HR.

- Мой принцип простой: автоматизируем всё, что связано с данными; оставляем людям всё, что связано с эмоциями, смыслами и сложными решениями. Можно без проблем автоматизировать, например, сбор и первичный анализ данных для опросов и eNPS. Или отдать задачу по написание шаблонных коммуникаций (приглашения, отказы, уведомления). Безоговорочно оставляем людям: сложные переговоры с кандидатами и сотрудниками, принятие финальных кадровых решений (найм, увольнение, повышение) -ИИ дает рекомендацию, но решение за руководителем. Построение доверия и корпоративной культуры, разрешение глубоких конфликтов и мотивационное коучинговое сопровождение – остается только за человеческими ресурсами.

- Главным риском, на мой взгляд, является не ошибки алгоритмов, а потеря человеческого контекста и доверия. Увлекшись, так сказать, ИИ, мы рискуем человек превратиться в набор данных в системе, мы теряем его уникальность, скрытые таланты и личные обстоятельства. Это убивает вовлеченность и лояльность. Если ИИ обучать на исторических данных, велика вероятность унаследовать и систематические ошибки прошлых решений. Нужна постоянная “гигиена” данных и алгоритмов.

Наша задача — не просто внедрять технологии, а создавать гибридный интеллект, где ИИ обрабатывает информацию, а человек наделяет ее смыслом, этикой и эмпатией.

- Компаниям обязательно нужно уйти от эпизодического обучения и сфокусироваться на создании культуры непрерывного развития. Стоит посмотреть в сторону внедрения платформ для персонализированного обучения: использование AI-платформ, которые рекомендуют сотрудникам курсы и проекты на основе их целей и пробелов в навыках. Сейчас на рынке огромный выбор подобных платформ. Важно посмотреть в сторону развития внутренней мобильности: создание возможностей для сотрудников участвовать в кросс-функциональных проектах и ротациях, пускай даже временных. Сейчас делают ставки на микрообучение и обучение в потоке работы: короткие форматы (микролекции, геймификация, симуляторы), интегрированные в ежедневные задачи, эффективнее долгих курсов. Обязательно создать блок системного развития для руководящих должностей, менеджеров. Руководитель - коуч – это важнейшая роль руководителя будущего — не контроль, а развитие подчиненных.

Фото предоставлены героинями материала

Руководство «Аурус-Аэро» обсудило детали реализации инвестпроекта в Ульяновске

На этой неделе Ульяновск посетили руководители компании «Аурус-Аэро».

Новая ставка НДС с 1 января 2026: что изменится в чеках и как подготовиться без паники

В связи с изменением с 1 января 2026 года ставки налога на добавленную стоимость меняются форматы фискальных документов. Для приведения форматов в соответствие с новыми требованиями законодательства утвержден приказ ФНС России, который находится на регистрации в Минюсте.