Маркетинг есть – прибыли нет: почему так происходит?

В большинстве компаний, с которыми мне довелось работать, маркетинг и прибыль существуют в разных вселенных. Бизнес может получать сотни лидов в месяц, видеть рост выручки – но не видеть роста прибыли.

К концу статьи вы узнаете, почему так происходит. И где искать точку перелома.

И, как правило, дело не в маркетинге и не в продажах.

Ольга Серкова

---

маркетолог-аналитик экономики бизнеса и рынка, основатель Serkova.Marketing, автор системы управляемой прибыли

Маркетинг считает активности, а бизнес – прибыль

Во многих компаниях маркетинг по-прежнему измеряют через охваты, клики, лиды и стоимость заявки. Но это показатели активности, а не финансового результата.

Активности и прибыль – это в принципе разные уровни: первый – про поток спроса, второй – про экономику бизнеса. Можно получить 500 лидов, закрыть 30 сделок – и при этом уйти в нулевую или даже отрицательную прибыль.

Маркетолог оптимизирует то, за что отвечает и получает деньги, – объем и стоимость трафика и заявок. А собственник ожидает прибыли. Здесь и возникает разрыв между ожиданиями и реальностью. Если упрощать, то это та самая ситуация, когда в отчетах все хорошо, а в деньгах – нет. И чем больше компания растет, тем сильнее этот разрыв проявляется.

Чаще всего я вижу, что у маркетинга (даже у штатного, не говоря уже про внештатный) нет доступа к экономике сделки: руководитель бизнеса просто не показывает или не считает маржинальность.

И пока маркетинг работает на лиды – он не будет работать на прибыль.

Рост выручки не равен росту прибыли

Именно так: рост выручки сам по себе не означает роста прибыли. Это становится понятнее, если разложить прибыль как систему взаимосвязанных экономических драйверов:

трафик → конверсия воронки → средний чек → повторяемость заказов → маржинальность.

Компания не может на 100% управлять прибылью, но может управлять этими метриками.

На практике каждый из указанных драйверов раскрывается глубже – от стоимости привлечения до экономики сделки и производственных затрат. Но в рамках данной статьи я разберу это на простом уровне.

Это не значит, что все сводится только к этим факторам, т.к. на прибыль влияют и внешние условия, и ограничения внутри бизнеса. Но без этой базовой связки управлять маржинальностью очень сложно.

Прибыль в этой логике – система управляемых экономических драйверов бизнеса. И юнит-экономика продукта, проекта или стратегии считается именно через эти драйверы – иначе она отрывается от реальной прибыли.

То есть на прибыль можно влиять не напрямую, а через конкретные управляемые показатели.

И типичная ошибка – усиливать только трафик. Чтобы это не выглядело теорией, разберу на простом примере.

Допустим, компания с выручкой 100 млн руб. и маржинальностью 20% зарабатывает 20 млн валовой прибыли. При росте только трафика на 30% выручка может вырасти до 130 млн рублей, а валовая прибыль – до 26 млн.

При этом увеличение маржинальности всего на 5 п.п. (при тех же условиях) дает до 25 млн рублей валовой прибыли. То есть изменение всего одного экономического драйвера в ряде случаев может дать сопоставимый эффект с масштабированием рекламных бюджетов.

Конкретный кейс

Диджитал-агентство, работающее в сфере B2B-маркетинга, два года подряд фиксировало рост выручки в среднем на 20%. Но прибыль оставалась на одном уровне. И возник закономерный вопрос, что компания делает не так.

Уже при первичной аналитике стала видна большая доля разовых проектов с дорогим привлечением. Фактически каждый процент роста выручки выливался в новые затраты при низкой повторяемости заказов.

После перехода на модель постоянных контрактов с пошаговым увеличением ценности услуг за 9 месяцев доля повторной выручки выросла до 55%. Без серьезных изменений в продукте, команде и каналах привлечения это сопровождалось ростом прибыли почти на 25% при сопоставимом потоке входящих заявок.

Что это означает? Рост без управления экономическими драйверами – это скорее рост нагрузки, чем прибыли.

Бизнес не понимает, на ком он зарабатывает

Маркетинг априори не может быть эффективным, если у руководителя нет внятного ответа на вопрос, в каких именно сегментах бизнес ЗАРАБАТЫВАЕТ деньги. В этом случае и у маркетинга нет ответа, кого именно привлекать и зачем. И маркетинг начинает работать «на всех».

Ответ на вопрос, в каких сегментах компании выгодно работать, я называю полем прибыли.

Поле прибыли – это конкретная зона, где бизнес не просто работает, а зарабатывает:

СЕГМЕНТ + ПРОДУКТ + КАНАЛ + ЦЕНОВАЯ МОДЕЛЬ (см. рисунок).

Это не про «больше лидов». Это про то, где бизнес получает прибыль.

И если поле прибыли не определено, то и маркетинг привлекает клиентов, которые не дают нужной маржи.

Не все клиенты одинаково выгодны

Привычная логика: больше клиентов – больше денег – больше прибыли.

В проектах обычно становится довольно быстро видно, что одни сегменты «тащат» прибыль, а другие просто съедают ресурсы – за счет скидок, сложных условий поставки, нагрузки на команду и роста издержек. Бизнес редко видит это на уровне цифр, потому что экономика сделки не разложена.

А так токсичный клиент тоже платит. Но постоянно требует скидок и уступок, срывает сроки оплаты и «выносит мозг» менеджерам.

Конкретный кейс

Производитель упаковки за квартал увеличил поток заявок на 63% за счет грамотной работы директолога. Выручка выросла на 24%. Что, кстати, поначалу воспринималось как рост эффективности. Картину портило то, что прибыль осталась на уровне прошлого периода (колебания в пределах 2–3%).

Анализ сделок показал, что рост в основном произошел за счет заказов с высокой кастомизацией, коротким циклом и низкой повторяемостью. Новые клиенты «клевали» на «скидку на первый заказ», но потом почти не возвращались (по данным внутренней аналитики, из более чем 40 успешных первичных сделок повторный заказ сделали менее 5). Все это увеличивало нагрузку на производство и снижало среднюю маржу.

Компания изменила стратегию и сосредоточилась на сегментах:

• продавцы подарочных наборов и хендмейда на маркетплейсах,

• локальные FMCG-бренды,

• региональные производители продуктов питания с регулярными заказами.

На этом фоне прибыль выросла на 22% (при увеличении бюджета всего на 10%).

Кейс показывает, что структура клиентского портфеля напрямую влияет на прибыль. А маркетинговая аналитика экономики сделки эту структуру формирует.

Маркетинг и продажи живут в разных мирах

Маркетинг считает лиды.

Продажи – сделки.

Финансы – уже итог.

Как это обычно происходит. Маркетолог отчитывается о росте заявок на 30–50%, руководитель отдела продаж – о выполнении плана по сделкам, а собственник в финансовом отчете видит прибыль на уровне прошлого года. Каждый прав в своей системе координат. Но экономикой в целом не управляет никто.

Маркетолог приводит спрос, отдел продаж конвертирует его в сделки – оба влияют на прибыль. Но решения принимаются на уровне действий – увеличить рекламу, усилить отдел продаж – без понимания, какой экономический драйвер нужно менять.

Это не ошибки отделов, а следствие отсутствия единой управленческой модели. И пока ее нет – маркетинг будет существовать отдельно от прибыли.

Вывод

Проблема не в маркетинге. И не в продажах. А в том, что во многих компаниях управление строится вокруг активностей, а не экономических драйверов прибыли.

Маркетинг начинает работать на прибыль, когда он встроен в систему, где понятны:

• экономика сделки,

• структура клиентских сегментов,

• поле прибыли.

Это не про «больше лидов» и не про «усилить креативы». Это про то, где бизнесу проще, быстрее и выгоднее зарабатывать.

Пока у вас нет ответа, ГДЕ ВЫ ЗАРАБАТЫВАЕТЕ ДЕНЬГИ, маркетинг чаще будет стоить вам денег, чем приносить их.

На деле это не разовый анализ, а регулярная работа с показателями прибыли.

И первый шаг – ответить на вопрос: какие клиенты, сделки и сегменты реально формируют вашу прибыль сегодня?

Именно с этого вопроса начинается работа по Стратегической системе управляемой прибыли – методологии, которую я разрабатываю на основе 20-летней практики. Но о ней – в других публикациях.