Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Проектное управление в бизнесе.
Часть 2. Консалтинг

Существуют отрасли, в которых проектная организация работы является единственно приемлемой. К ним относится и консалтинг.

Фото: pixabay.com

Минус потери, равно прирост

По некоторым оценкам, проектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Эта цифра получена с учетом того, сколько средств теряет средняя компания из-за ошибок в планировании и неэффективного использования ресурсов.

Многие консалтинговые фирмы используют современные проектные методики ведения клиентских проектов. Как утверждают представители этого бизнеса, именно проектная методология дает наилучший эффект от консалтинговых услуг ввиду гибкого формирования многопрофильной команды сопровождения и управления проектом.


Елена Скриптунова
генеральный директор ООО «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

– Под каждый проект в консалтинге создается проектная группа, назначается руководитель проекта, прорабатываются план и график проекта, устанавливается периодичность и формы контроля и отчетности. При этом один специалист может участвовать в нескольких проектных командах, выполняя параллельно несколько проектов.

Как рассказывает г-жа Скриптунова, основной персонал компаний-игроков этого рынка – консультанты – работает по проектному принципу. Это обусловлено тем, что консалтинговые проекты всегда ограничены во времени, имеют начало и конец. «Это, в принципе, ключевая характеристика проекта, так же, как и конкретный результат, который должен быть получен на выходе», – добавляет эксперт.

Соцпакет по «принципу кафетерия»

На протяжении нескольких лет компания «АКСИМА» внедряла новые принципы предоставления социального пакета в крупной организации. Стояла задача внедрить компенсируемый соцпакет (КСП), предоставляемый по «принципу кафетерия», когда для разных категорий персонала устанавливается определенный лимит пакета, в пределах которого сотрудник может сам выбрать для себя социальные услуги из списка, сформированного компанией.

По словам Елены Скриптуновой, для заказчика это был новый бизнес-процесс, который требовал изменений в социальной политике, документации, системе бюджетирования и программном обеспечении.

Первыми переходить на проектное управление в России начали крупные компании – «ЮКОС», «НИКойл» и др.

Структура управления проектом включала три уровня.

1. Стратегический. Куратором проекта был назначен топ-менеджер компании. На этом уровне обеспечивалась поддержка изменений в стратегии и социальной политике.

В крупной компании без поддержки высшего руководства внедрение системных изменений практически невозможно. Поэтому этот уровень очень важен для вовлечения в первую очередь руководства в процесс изменений и для постоянной работы по убеждению в необходимости изменений в принципе.

2. Оперативный. Проектный офис включал специалистов управляющей компании разных департаментов – социального развития, управления персонала, экономики и финансов, юридического, бухгалтерии, информационных технологий, корпоративных коммуникаций, а также консультантов.

На этом уровне разрабатывались новые процессы и документы. Он обеспечивал единую методологию проведения изменений, помогал в этом процессе и контролировал его.

3. Исполнительский. В каждом филиале компании была сформирована рабочая группа, которая включала специалистов, аналогичных оперативному уровню, но в филиалах. Этот уровень непосредственно реализовывал изменения.

Кроме того, были назначены ответственные в каждом структурном подразделении, которые при реализации проекта подчинялись руководителю рабочей группы филиала, а также ответственному за работу в филиалах в проектном офисе.


Елена Скриптунова

генеральный директор ООО «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

– Эта структура была закреплена в Регламенте управления проектом. Это важный момент в проектном управлении. Все понятия, термины, правила и принципы должны быть документально зафиксированы и известны всем участникам проекта. На подготовку и согласование этого документа ушло достаточно много времени (несколько месяцев), но это позволило впоследствии всем участникам проекта говорить на одном языке. А их было около тысячи человек, ведь изменения внедрялись для 30 тысяч сотрудников.

Подробнее о том, как проектное управление применяется в бизнесе и госструктурах, читайте в июльском номере «ДО».

Материалы по теме:

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: