Три кита организационной приверженности

Татьяна Люлькина

---

ректор «Симбирск-ЛИНК», председатель УРО ВЭО России, бизнес-тренер, коуч

Зажечь звезду

Мобильность персонала в современном мире значительно возросла. Даже в Японии не говорят уже о пожизненном найме. Люди ищут лучшие условия и готовы для этого менять и работу, и место жительства. В последнее время я все чаще слышу от своих клиентов – руководителей организаций – жалобы на дефицит квалифицированных кадров, с одной стороны, и трудности с их удержанием в организации – с другой.

Для решения этой проблемы очень важно, чтобы стиль управления соответствовал мотивации и компетентности каждого конкретного человека.

Выбрать правильные действия по отношению к отдельному сотруднику помогает, например, матрица «компетентность/ мотивация» Майкла Бэнга.

1 – опытный компетентный сотрудник, который мотивирован хорошо делать свою работу. Как правило, это топ или звезда подразделения. Делегируйте ему полномочия, ставьте амбициозные задачи. Повышайте уровень его приверженности организации.

2 – сотрудник, который рвется в бой, но не имеет пока соответствующих навыков и опыта. Помогайте ему и обучайте. Это перспективный сотрудник, которого можно вырастить до квадранта 1.

3 – самый трудный сотрудник, который обладает опытом и компетенцией, но либо считает себя недооцененным, либо обманутым. Попробуйте перевести его в квадрант 1, поручив соответствующее его компетентности дело, чтобы он мог заработать и получить публичное признание. Если вы не можете дать ему это, то лучше с ним попрощаться.

4 – сотрудник, который не может и не хочет работать. Проще заменить его на сотрудника второго типа.

Приверженные и неприверженные сотрудники. Что отличает одних от других?

Приходят в организацию, уходят от руководителя

Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение остаться в организации и действовать на ее благо. В состоянии приверженности сотрудники убеждены в ясности целей, которые организация старается достичь, в том, что действительно способны вносить вклад в организационные результаты, что работа стабильная и безопасная.

Объектами приверженности могут быть: организация в целом, руководитель, трудовой коллектив/команда, профессиональное сообщество. Возможен и конфликт приверженностей. Не зря говорят, что люди «приходят в организацию, а уходят от руководителя».

К трем китам приверженности к организации можно отнести:

• отождествление себя с организацией;
• вовлеченность;
• лояльность.

Отождествление себя с организацией возможно при совпадении ценностей. Когда сотрудники верят в то же, что и организация. Между тем, как вы видите свою компанию, и тем, как видят ее сотрудники, зачастую лежит большая пропасть. Человеку важно, с кем он работает, что делает или производит и зачем он это делает. Почему ведется бизнес? Каковы личные ценности бизнес-лидера? Какая ценность компании является ключевой в рамках позиционирования бренда работодателя? Успешный бренд не только побуждает у потребителей желание купить, но и создает драйв у сотрудников внутри компании. Это позволяет оптимизировать издержки, укрепить репутацию, увеличить прибыль и капитализацию любого бизнеса. Когда между брендом, миссией компании и действиями сотрудников существует ценностное противоречие, бренды стреляют мимо цели.

Пытаясь синхронизировать ценности организации и ценности сотрудников, не следует забывать, что они меняются со временем. Существующая динамика трудовых ценностей россиян такова:

• абсолютное преобладание ценности заработка;
• рост значимости недостижительских ценностей: надежного места работы, удобного графика;
• снижение значимости достижительских ценностей: инициативы, ответственности.

Вовлеченность в работу предполагает:

• готовность к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями;
• чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями;
• заинтересованность в достижении значимых результатов, ответственность за результаты работы.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом и готовность отстаивать ее интересы. Лояльность предполагает:

• удовлетворенность содержанием работы;
• ощущение внимания и заботы со стороны организации;
• удовлетворенность своей карьерой в организации;
• уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Почему приверженность важна. Приверженные работники не ищут легких путей или легкого дела. У высокого уровня приверженности есть позитивные последствия:

• более высокие результаты;
• внутриорганизационное доверие;
• снижение конфликтности;
• высокая трудовая дисциплина;
• снижение текучести кадров.

Приверженность персонала – это не панацея от всех бед. Существуют и негативные последствия высокого уровня приверженности:

• оставаться в организации могут быть заинтересованы наименее продуктивные работники;
• затруднены организационные изменения из-за устойчивой приверженности к установленным порядкам и правилам;
• неэтичное поведение по отношению к внешним для организации субъектам.

Поэтому надо хорошо подумать, прежде чем начинать широкомасштабные программы повышения уровня приверженности. Помните: сначала «диагноз» – потом «лечение». Может быть, не надо трогать то, что хорошо работает.

Продолжение в мартовском номере «ДО».

Три интеллекта одной личности

Почему развитие EQ – это больше, чем управление эмоциями? Как физический дискомфорт может обрушить эмоциональный интеллект? И почему подавленность и депрессия в конце дня – не всегда повод сменить работу? Слово эксперту.

Неэффективный руководитель.
Кто виноват и что делать?

По данным Strategy&, среднее время работы руководителей в крупнейших компаниях мира по итогам 2018 года составило пять лет. Текучесть кадров среди топов в прошлом году стала самой высокой за последнее десятилетие, причем в нашей стране она выражена сильнее, чем в мировом масштабе. Может ли это говорить о недостаточной эффективности среднестатистического топ-менеджера? Исследователи считают, что да.