Назад в офис?

Из-за режима всеобщей самоизоляции большинство компаний экстренно перешли на формат «удаленки». За эти четыре месяца работы из дома многие руководители смогли адаптировать бизнес-процессы в своих отделах, а специалисты успели привыкнуть к новому образу и ритму жизни. Сейчас противовирусные ограничения постепенно снимаются, и перед компаниям встает вопрос: стоит ли возвращать сотрудников в офис на полный рабочий день или лучше оставить все как есть?

Команда агентства-интегратора MST, как и вся ИТ-отрасль, на протяжении последних месяцев работала из дома. Николай Фетюхин, генеральный директор MST, проанализировал достижения, мотивацию и настроение в коллективе и разобрался, почему одни компании эффективно работают на удаленке, а другим не терпится вернуть сотрудников в рабочие кабинеты и опенспейсы.

1. Чем лучше процессы, тем лучше работает распределенная команда

— От офиса легко отказаться, когда в компании выстроены внутренние процессы. Выстроены таким образом, что сотрудники быстро понимают суть задачи, ее цели, сроки и критерии оценки. Если в офисе без процессов еще можно выживать и даже добиваться приличных результатов, то на удаленке все задачи начинают трещать по швам. Срабатывает закон Мерфи: где проблемы могут возникнуть — они возникнут.

Создать процессы с нуля можно дистанционно, но трансформация будет достаточно болезненной и потребует максимальной вовлеченности от сотрудников. Более серьезная проблема в том, что эта трансформация невозможна без профессионализма со стороны руководящего состава. Если менеджерам таких компетенций не хватает, лучше вернуться в офис и вместе с командой постепенно пройти путь от хаоса к четким процессам, а затем уже рассматривать возможности удаленной работы и частичной занятости.

В MST большинство процессов были хорошо отлажены еще до пандемии, и это позволяло некоторым сотрудникам работать из дома: всего у нас было около четверти постоянных «удаленщиков». Когда правительство объявило режим самоизоляции, мы все отправились по домам. Но коллегам из финансового отдела все равно приходилось время от времени ездить в офис. За четыре месяца мы «докрутили» процессы и теперь можем полностью работать удаленно.

По нашим опросам, большинство сотрудников MST (78%) хотели бы иметь возможность работать и дома, и в офисе. Мы поддерживаем их в этом желании и считаем, что work-life balance невероятно важен. Именно поэтому в будущем мы планируем превратить наш офис в коворкинг с закрепленными рабочими местами для сотрудников, работающих в офисе, и местами со свободной посадкой. Также планируем организовать больше релакс-зон и переговорок. Тем, кто не захочет возвращаться в офис, поможем организовать дома удобное рабочее пространство.

2. Дилетантам на удаленке не место

Офис не нужен, когда у вас в команде работают дисциплинированные профессионалы. Даже самые лучшие процессы не спасут компанию, если у многих сотрудников сильно расходятся их полномочия, функционал и уровень скиллов. Здесь проблема — не в новичках и молодых специалистах, а именно в некомпетентных сотрудниках, которые нарушают обязательства, халтурят или просто плохо выполняют свои задачи. В удаленном формате качество работы таких специалистов начнет стремительно падать, и это будет демотивировать остальную команду и снижать общую продуктивность отдела. У нас таких сотрудников нет, если что :)

С профессионалами все наоборот. Мы, как и многие другие ИТ-компании, зафиксировали в период пандемии значительное повышение эффективности: скорость и объем закрываемых задач увеличились.

Это касается и junior-специалистов: мы связываем это с тем, что в офисной экосистеме люди менее сфокусированы и организованы. Также прокачали свои soft skills и наши менеджеры: они стали больше и лучше делегировать.

3. Преимуществами удаленки надо уметь пользоваться

У компаний, которые умеют работать с удаленными сотрудниками, много преимуществ. Например, у них есть доступ буквально ко всем экспертам страны и даже мира. Сейчас, когда удаленка стала мейнстримом, соискатели охотнее соглашаются на home office при условии, что им предлагают интересные задачи. Не только у компаний появилось больше возможностей найти крутого специалиста, но и перед экспертами открылись новые карьерные возможности.

За хороших специалистов уже давно идет жесткая конкуренция. Борьба только усилится с ростом популярности удаленных форматов сотрудничества. Бизнесу к этому надо готовиться уже сегодня, увеличивая инвестиции в HR-бренд. Если вы планируете искать людей по всей России, значит, ваш HR-бренд должен стать брендом федерального масштаба. Многим для этого придется полностью поменять PR-стратегию, сделав ее масштабной, глобальной и непрерывной. В будущем эти инвестиции обязательно себя окупят.

Благодаря настроенным процессам мы смогли за эти 4 месяца набрать 23 сотрудника в команду. Большая часть из них живет в других регионах. Чтобы обеспечить новым коллегам комфортную интеграцию, в первые дни пандемии мы запустили проект, который позволяет нам организовывать стажировки и тестировать людей удаленно также эффективно, как и в офлайне. Сейчас это направление продолжает развиваться, и мы уверены, что в будущем оно ускорит все ключевые HR-процессы, повысит ряд важных бизнес-показателей и станет одним из важных проектов в рамках построения HR-бренда федерального масштаба.

4. Чем дальше сотрудники друг от друга — тем крепче должна быть корпоративная культура

Многие считают, что отказ от офиса позволяет сэкономить бюджет компании. Это не так: отсутствие общего рабочего пространства влечет за собой дополнительные вложения в корпоративную культуру, без которой вы получите усталых и выгоревших сотрудников, а при более пессимистичном развитии событий — потеряете ценные кадры.

Мы в MST за последние месяцы значительно усилили свою активность в этом направлении, чтобы еще сильнее увлечь сотрудников общими идеями и ценностями. Мы стали чаще проводить общие собрания и встречи один на один, начали больше говорить о миссии и принципах компании.

После введения режима самоизоляции мы поняли, что для поднятия боевого духа нужно в ближайшее время организовать как можно больше корпоративных мероприятий. И тогда мы придумали командную игру «БезуMSTво умов», которая длится 1,5-2 часа. В ней — коллаборация наших любимых активностей: мафии, активити, квиза, ЧГК. Уже провели 5 игр и не планируем на этом останавливаться, думаем, как расширить и масштабировать наш формат.

5. Новая задача HR — найти замену офисной экосистеме

Главной ценностью в интеллектуальном бизнесе становится умение вовлекать команду в процессы и быстро осваивать новые экспертизы. Традиционная офисная экосистема неплохо с этим справлялась: даже в курилках и во время бизнес-ланчей сотрудники обсуждали не только общие темы, но и обменивались опытом, узнавали о новых инструментах.

Если социализацию можно относительно легко заменить онлайн-встречами, то профессиональное развитие коллектива лучше держать под контролем. С одной стороны, сейчас доступно много онлайн-курсов, вебинаров и дистанционных программ повышения квалификации, но с другой — не у всех хватает мотивации и дисциплины проходить обучение до конца, а тем более применять полученные знания на практике.

Нам в MST с этим помогает индивидуальный трек развития: мы проводим оценочные сессии, аттестации, отслеживаем успехи, собираем обратную связь, при необходимости назначаем наставника. До пандемии мы использовали этот инструмент в основном для развития компетенций у менеджеров, но события первого полугодия 2020 подтолкнули нас к тому, чтобы сделать трек обязательным для каждого сотрудника. В условиях физической удаленности друг от друга это особенно важно, и сейчас плотная работа с карьерным развитием стала частью ДНК нашей компании.

Также мы проводили регулярные опросы среди сотрудников, спрашивая об их впечатлениях от нового режима работы. В результате мы заметили, что отношение специалиста к «удаленке» сильно зависит от soft skills его непосредственного руководителя. Поэтому, чтобы нашей распределенной команде было комфортно работать, мы ввели обязательные онлайн-совещания для каждого отдела и увеличили частотность one-on-one встреч. Регулярно собирая обратную связь, мы держали руку на пульсе корпоративного духа и решали проблемы на ранних стадиях.

6. Вместо стратегических сессий — тактические

В условиях удаленной работы надо не только обновлять корпоративные правила и традиции, но и адаптировать привычный бизнес-инструментарий. Например, мы заметили, что за последнее время сильно снизилась ценность и актуальность стратегических сессий. Это произошло по нескольким причинам: во-первых, сейчас все двигаются примерно к одной и той же цели, в сторону четвертой промышленной (цифровой) революции. Во-вторых, в онлайне провести стратегическую сессию сложнее, чем кажется: мы попробовали, и в результате потратили вместо одного дня целых три, при этом впечатляющих результатов не получили. В онлайн-формате «коллективный разум» не хотел активироваться.

Поэтому вместо стратегических сессий мы придумали новый инструмент — тактические сессии. Сейчас намного важнее понять, как именно двигаться к вышеупомянутой цифровой революции, поэтому мы начали обсуждать конкретные шаги и задачи. Причем решили это делать в более привычном офлайн-формате, чтобы с помощью геймификации и проверенных механик запустить креативные процессы в сознании участников. В итоге мы провели две тактические сессии на 10-15 человек: одну по продажам, другую про роль управляющей компании в развитии бизнеса. Мероприятия получили положительные отзывы, но что самое главное — мы нашли прикладные решения и смогли синхронизировать команду.

Выводы

Получается, чтобы перейти на удаленный формат работы, компании придется пройти значительную трансформацию. Но на самом деле, это только верхушка айсберга: обновление одних процессов повлечет за собой необходимость других реформ, а также внедрение новых технологий и инструментов. Возможно, именно сейчас концепция саморегулируемых/бирюзовых компаний станет актуальной и широко распространенной.

Все эти инновации будут стоить дорого. По нашему мнению, явно дороже, чем могут себе позволить маленькие и даже средние компании. Скорее всего, у владельцев таких бизнесов будет несколько вариантов пережить цифровую революцию: либо сделать качественный скачок и вырасти в несколько раз, либо консолидироваться с более крупными игроками. Мы в MST прорабатываем оба варианта: во-первых, мы решили все ресурсы и всю прибыль на протяжении ближайших лет направлять в развитие, а во-вторых, мы активно ищем возможности для объединений и слияний.

О компании MST

MST — агентство-интегратор для технологических компаний, основанное в 2004 году. За это время команда реализовала более 2000 проектов, многие из которых получили награды международного и всероссийского уровня: Awwwards, CSS Awards, Tagline Awards, Golden Site, Golden App, Премия Рунета. В штате MST более 100 специалистов. Команда разрабатывает сложные и масштабные продукты на пике инноваций, а также точечно прибавляет скорость процессам. Среди клиентов: ЦБ РФ, Сбербанк, Мегафон, Ростелеком, MTC, Роснефть, Газпромнефть, Audi, Mercedes Benz, Panasonic, Ikea, Yandex, Сколково.

Самое важное читайте в нашем Telegram-канале.

Основатель digital-агентства MST Николай Фетюхин:
«Мы переживаем сразу четыре кризиса»

Одной из самых известных ульяновских IT-компаний — MST исполнилось 16 лет. Мы поговорили с ее генеральным директором и основателем Николаем Фетюхиным о четырех кризисах, цифровой трансформации и прогнозах на ближайшее будущее.

Удаленка испортила отношения
в половине рабочих коллективов – опрос

Почти половина наемных сотрудников в России во время самоизоляции конфликтовали с начальством и коллегами, каждый пятый руководитель отметил ухудшение отношений с подчиненными. Это результаты опроса компании «Мегаплан» среди владельцев бизнеса, руководителей и специалистов компаний из разных регионов страны.

Компании, перешедшие на удаленку,
не спешат вернуться в офисы

По результатам опроса hh.ru, 66% сотрудников, перешедших во время пандемии на дистанционную работу, сообщают, что в их компаниях процесс возврата на рабочие места еще не начался.