Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе
Эффективный или мертвый
Листок из сейфа
Основатель ГК «АвтоСпецЦентр» Владимир Моженков пережил девять кризисов и дважды был на грани банкротства. Сегодня он один из ведущих бизнес-практиков страны и лучший менеджер в Европе по признанию концерна Audi AG.
На своем мастер-классе он представил собственникам и руководителям компаний 57 управленческих ударов по кризису. Они не просто желательны – они необходимы, считает предприниматель, потому что нынешний кризис – очень динамичный, непредсказуемый и напряженный. А в России сейчас наблюдается даже не один, а сразу несколько кризисов.
– Российский кризис, который мы сами создали за счет неэффективного управления экономикой, начался в 2013 году, и мы к нему привыкли. Экономика страны за последние 10 лет росла всего лишь на 1%, тогда как мировая росла на 3,5%. И на этот российский кризис наложился коронавирусный кризис, а на него – нефтяной. Происходит торговая война между США и Китаем, государства принимают все больше законов, которые ограничивают торговлю. И мы не знаем, что будет завтра. В такой ситуации нужно перестраивать бизнес.
Сам предприниматель, рассказывая о своем опыте, выделяет два самых сложных момента в бизнесе. Первый – это август 1998 года, когда его компания потеряла вложенные незадолго до дефолта $1,5 млн, а ему пришлось уволить большинство своих сотрудников.
– Остался я, бухгалтер на полставки и шесть охранников для наших цехов. Но мы собрались и вышли на рынок. Успешно стартанув, стали лучшим предприятием в России, потом лучшим предприятием в Европе, – вспоминает Владимир Моженков. – Все было хорошо: росли выручка, прибыль, акционеры были довольны, мы начали масштабироваться… И в один прекрасный момент я подумал: что будет, если через 10-15 лет снова наступит кризис? Я взял листок бумаги и написал 15 антикризисных шагов, которые я предприму. И бросил его в сейф, где он пролежал до сентября 2008 года.
К началу мирового финансового кризиса компания Моженкова вышла в лидеры российского и европейского авторынка. Аналитики предсказывали отрасли бурный рост: в ближайшие три-четыре года, по их мнению, авторынок нашей страны должен был обогнать немецкий. Но все резко изменилось, когда одна за другой стали банкротиться ведущие финансовые организации США, что почти мгновенно отразилось на мировой экономике.
– Первым сигналом кризиса у нас стал отрицательный денежный поток: покупательский спрос резко упал, поступления на расчетный счет снизились, а так как расходы остались на том же уровне, произошел кассовый разрыв, – рассказывает бизнесмен. – Мы всегда в бизнесе находим «отмазки», которые нам приятны, а должны иметь критическое мышление и четко понимать ситуацию на основании цифр и фактов. Тогда мы грешили на день города в Москве, но прошла неделя, вторая и ситуация ухудшалась. Накануне октября пришло «письмо счастья»: наш банк потребовал в течение двух месяцев вернуть взятые у него кредитные средства, иначе ставка будет не 9,8% годовых, а 16,5%. А кредит мы взяли в долларах, он составлял $34 млн, и мы уже успели его освоить. Мы стоили на рынке $100-110 млн, но тогда поняли, что предприятие нам уже не принадлежит. Это время я не забуду.
Предпринимателю помог тот самый листок с 15 антикризисными шагами. Группа компаний «АвтоСпецЦентр» была спасена. Но с тем банком Владимир Моженков больше не работал. И вынес для себя урок: кредиты нужно брать в валюте страны, где находится бизнес.
Такой «листок» с планом антикризисных мер должен быть у каждого собственника, не важно, какого масштаба его бизнес. В плане Моженкова сегодня уже не 15, а 57 шагов, которые, по его словам, дают компании эффективность: каждый продавец генерит до $5 млн выручки в год.
– Эффективность сейчас – это наше все. За 30 лет российского капитализма мы научились делать результат, но какие затраты! – замечает он. – В Сибири строительство дорог дороже, чем в Китае, в Карелии – дороже, чем в Финляндии, в Калининградской области – дороже, чем в Польше, в Краснодарском крае и Ставрополе – дороже, чем в Турции. Или другой пример: один американский рабочий в автомобильной отрасли в год производит 12 автомобилей, европейский – 9, российский – 3 (это данные трехлетней давности). Эффективность помогает бизнесу добиваться целей, смело и уверенно смотреть вперед.
«Кризисы бывают внутренние (в компании), отраслевые, страновые, мировые. А бывают еще кризисы внутри человека. И самое страшное – когда они друг на друга накладываются. У многих, к сожалению, это сейчас и происходит, бизнесы закрываются»
Менеджмент: одна медаль, две стороны
Когда рынок растет, руководители должны заниматься приоритетным менеджментом – ставить высокие цели и работать на приоритеты, рассуждает эксперт. Но когда приходит кризис, нужен совсем другой менеджмент, с иными подходами. В такие периоды работать как вчера – значит с большой вероятностью потерять бизнес.
Один из важнейших ресурсов антикризисного менеджмента – время, которое быстро тает. Второй важный ресурс – знания, которые нужно реализовывать одномоментно, сразу.
– Многие сейчас говорят: кризис – это возможность рывка. Давайте расставим точки: кризис – в первую очередь возможность умереть. Это потери: мы все чего-то лишились в апреле, мае, июне. Кризис – это война против бизнеса, и задача – минимизировать эти потери. С греческого слово «кризис» переводится как «решение»: он заставляет тебя что-то предпринимать, не быть «узким горлышком», иначе погибнешь, – говорит предприниматель.
Ниже – 10 ударов по кризису из арсенала Владимира Моженкова.
1. Включить ТОК
ТОК – значит тотальная оптимизация костов, то есть расходов. Она необходима при попадании в «яму», когда резко падают выручка и прибыльность. Именно этот шаг помог компании Моженкова выкарабкаться из кризиса в 2008 году.
В чем он заключается? Возьмите за основу факт последних трех месяцев – допустим, мая, июня и июля – и на основании этих тенденций сделайте прогнозный бюджет на следующие три месяца, в нашем случае это август, сентябрь, октябрь. В последних числах августа снова проанализируйте данные последних трех месяцев (июня, июля, августа) и бюджетируйте на сентябрь, октябрь и ноябрь. Так вы перейдете от жесткого бюджета (на год) к эластичному, или прогнозному.
С каждым месяцем у вас будет больше компетенций в этом, и вы будете бюджетировать быстрее и быстрее, утверждает эксперт. Будучи вооруженными, вы и ваши топы станете действовать увереннее, а уверенность руководителей передается сотрудникам и клиентам.
– Большинство компаний в России, к сожалению, не работает с таким тонким инструментом, как прогнозный бюджет. В лучшем случае прописывают доходы-расходы на коленке, а в кризис так нельзя, – замечает Владимир Моженков.
«Сильные сейчас спишут убытки и пойдут дальше. Слабые спишут и закроются. Вот что значит кризис»
2. Контролировать движение денежных средств (ДДС)
Бизнесмен советует: пропишите поступление денежных средств и платежи понедельно, а далее посчитайте, положительный денежный поток на каждой из четырех недель или отрицательный. Если отрицательный, коммерческий директор должен увеличить продажи (реализовывая товары со скидкой или даже в ноль), а если не может – нужно уменьшить расходы или перенести их на другую неделю. В идеале управление ДДС должно вестись даже не еженедельно, а ежедневно.
– У генерального директора-собственника на столе должно быть четыре документа. Первый и основной документ в системе предприятия – «панель управления», которая включает ключевые показатели бизнеса – финансовые результаты, взаимодействие с клиентами, организация бизнес-процессов, масштабирование. Второй документ – бюджет. Третий документ – ДДС. И четвертый – балансовая ведомость. Генеральный директор-собственник должен разбираться в этих документах, работать с ними и добиваться поставленных целей, – подчеркивает Моженков.
3. Заморозить все инвестиции
Если вы запустили проект, и он не вышел на уровень безубыточности, бизнесмен рекомендует законсервировать этот проект, остановив все вложения в него.
– Сохраните эти деньги и ждите света в конце тоннеля. Потому что вы можете потерять все ресурсы, так и не достигнув точки безубыточности, – поясняет он.
4. Создать тендерный комитет
Тендерный комитет нужен для повышения эффективности закупок предприятий. Суть его в том, что все необходимое покупается по тендерам.
– На каждую закупку мы приглашаем трех партнеров-поставщиков, которые, как правило, конкурируют друг с другом. Определяем параметры закупки (объем, сроки, способы оплаты), партнеры предоставляют свои заявки, тендерный комитет их рассматривает, – рассказывает Владимир Моженков. – Мы увидели, что таким образом можно очень хорошо оптимизировать закупочные цены.
5. Оптимизировать налоги
Этим необходимо заниматься ежеквартально, но – в рамках закона, подчеркивает эксперт. Для этого компании нужен продвинутый главный бухгалтер и сильный финансовый аудит. Хорошим решением, к примеру, может быть регистрация сотрудников в качестве ИП или использование нового спецрежима – налога для самозанятых.
6. Слезть с дохлой лошади
По Моженкову это означает отказаться от убыточных направлений, продуктов, услуг, магазинов, бизнесов. Повторимся – если на дворе кризис.
7. Считать прибыль EBITDA
Бизнесмен называет ее лучшим операционным показателем эффективности бизнеса, который включает все доходы и расходы, операционные и общие.
– Все успешные компании, когда публикуют свою отчетность или говорят о своих финансовых показателях, обязательно указывают прибыль EBITDA. Я узнал о ней в первый раз, когда в 1992 году по межправительственному соглашению в составе группы руководителей малого бизнеса уехал учиться в Италию. Тогда я знал только одни деньги – это деньги в моем кармане. Мы были как аборигены – смеялись, шутили над названием… А считать прибыль EBITDA я стал в 2002 году для того, чтобы взять кредит. Потому что для банкиров она очень важна, – отмечает предприниматель.
8. Создать антикризисный штаб
Это управленческая структура, которая состоит из ключевых руководителей, обладающих большой компетенцией (коммерческий директор, маркетолог, директор по производству), и ценных специалистов (например, самого опытного слесаря или «звездного» продавца). Штаб нужен, чтобы предугадывать будущие вызовы, обсуждать их и принимать быстрые адекватные решения.
– Коронавирус распространяется по всему миру, его не остановили. Ни одно правительство еще не видит реальную картину. Создайте антикризисный штаб, чтобы думать, как спасти и усилить бизнес. Устраивайте мозговые штурмы, штормите. Этот «коллективный разум» будет подспорьем для вас, а сотрудники увидят, что вы их цените, – говорит Владимир Моженков.
9. Уменьшить количество уровней управления
Чем более «плоская» структура компании, тем быстрее проходит информация и выполняются задачи, уверен эксперт.
– У нас в коммерческом отделе было несколько руководителей – по рознице, корпоративным продажам, продажам VIP-клиентам, продажам машин с пробегом, продажам тюнинга, продажам кредитов и услуг. Шесть РОПов, которые подотчетны коммерческому директору, – рассказывает бизнесмен. – На время кризиса я сделал их на полставки продавцами, чтобы поднять эффективность в трудный период. При этом разделил мотивацию РОПов: 50 на 50 – личные продажи и менеджмент.
10. Провести ревизию активов
В кризис нужно составить список всех имеющихся у компании активов. Недвижимость, станки, инструменты, оборудование, машины… все, что числится на балансе. Зачастую что-то оказывается брошенным на склад.
…В трудные времена лучше перебдеть, чем недобдеть, убежден Владимир Моженков. Нужно надеяться на лучшее, но планировать худшее. Так вы приобретаете еще одну грань в менеджменте и становитесь сильнее.
– Предпринимателей должны подгонять два хороших страха, – добавляет он. – Первый – это страх потерять свой бизнес. К сожалению, тысячи предпринимателей сейчас закрывают свои компании, и одна из причин – в том, что они не знают, как действовать в годы кризиса. А второй – это страх жить на пенсию на старости лет. Спаси и сохрани! Нужно все сделать, чтобы работать и 30, и 40, и 50 лет и обеспечить себе финансовую «подушку».
Самое важное читайте в нашем Telegram-канале.
г. Ульяновск, ул. Робеспьера 112а
Тел.: +7 (8422) 44-53-53
При использовании материалов сайта ссылка www.uldelo.ru обязательна. 12+