Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Управлять знаниями.
Развивать бизнес

Как растить компанию даже во времена сильных внешних кризисов, как развивать бизнес, опираясь на компетентность ключевых сотрудников и внешних экспертов, рассказывает бизнес-консультант, управленец-практик Андрей Белоногов.

Фото из личного архива Андрея Белоногова

Лучшая версия себя

Было время, когда бизнес в большинстве своем считал, что весь этот социальный инжиниринг, каскадное планирование проектов, тотальное управление качеством, управление знаниями и прочее – некая блажь, просто «мульки», пришедшие с Запада. Между тем, управление изменениями внутри компании – это абсолютно бизнесовая история, она – про деньги, про то, как нематериальные активы компании помогают видимым, материальным активам работать гораздо эффективнее.

Что дает бизнесу точку опоры даже в самые непростые времена? Что позволяет делать наш продукт лучше для внешней среды? Когда компания становится лучшей версией себя, ведь, по сути, главный соперник компании – не ее конкурент, а она сама. И мы соревнуемся сами с собой, прежними.

Что важно для собственника? Признание на рынке, реализация своих амбициозных целей и рост стоимости компании. Но ценность продуктов компании определяется в итоге не ее владельцем, а рынком, где продукт обменивается на деньги клиента. И чтобы клиент расставался с деньгами легко, продукт должен для него иметь ценность выше, чем продукт конкурента.

Не все зависит от капитана

Как вы «прокачиваете» компанию? Когда задаешь этот вопрос генеральному директору или собственнику, не всегда получаешь внятный ответ. Но ведь любая компания в современных условиях – боец, а бизнес – это война. Война за кошелек покупателя, который вот уже шесть лет подряд только «сжимается». Реальные доходы населения падают, и это факт.

Для чего необходимо улучшать продукт/услугу? Для того, чтобы он стал привлекательнее, в первую очередь, в сравнении с альтернативным продуктом/услугой. Поэтому мы должны четко знать, как наш продукт создается, и понимать все нюансы действующей бизнес-модели.

Если метафорично, то бизнес похож на дом, который его владелец строит для себя, своей семьи. И важно еще на этапе проектирования продумать все мелочи, лишь тогда высока вероятность того, что дом будет удобным и комфортным для всех его жильцов.

Так же и бизнес подлежит моделированию, и для того, чтобы что-то улучшать в дальнейшем, мы должны изначально понимать, как все устроено, как мы, получая на внешнем рынке ресурсы, товары, услуги, оборудование, все это превращаем в продукт.

Любая компания – фабрика по производству прибыли. Понятно, что важны не все знания, нам не надо управлять всем, что мы знаем о рынке, о бухгалтерии, эксплуатации оборудования и т.д.… Но мы должны аккумулировать критически важные для компании знания. Понимать, ЧТО мы делаем и КТО у нас это делает. Кто обладает нужными знаниями.

Знания всегда персонифицированы. И ваши действия, координирующие создание продукта, ваши знания также являются частью этой «фабрики». Управление знаниями позволяет повысить устойчивость компании перед всеми этими бешеными кризисами: ты знаешь, как работает твоя компания, и можешь управлять тем, что знаешь.

Когда компания маленькая, не более 20 человек, то от двоих-троих, «покуривающих бамбук», можно избавиться легко. А если у тебя в подчинении 50 или даже 500 человек? Кого сократить в неблагоприятных экономических условиях, а кого оставить? Кого ты лично знаешь? Или кого знают твои замы? А ты уверен, что это на самом деле важные люди, а не просто их друзья или родственники?

«Кризис – 2020 в очередной раз напомнил, что мы должны знать критически важных экспертов, хранителей знаний. Кого нельзя сократить без ущерба для бизнеса»

Необходимо знать людей, более полезных с точки зрения критически важных знаний, чтобы их не потерять случайно. А то можно приостановить бизнес на три месяца, а потом выяснить, что восстановить уже не получается. Потому что, образно говоря, вот это знала Маша, а она ушла. Знания должны остаться внутри компании, они не должны уйти вместе с носителем этих знаний.

Любая компания похожа на яхту, которую ведет «капитан» – нанятый директор. Но будет ли выполнена задача – перевезти груз – если, образно говоря, служба снабжения купила не те консервы?...

Стоит записать интервью с ключевыми экспертами компании. Порой достаточно 10-минутного ролика, где человек рассказывает о своей работе, чтобы новый сотрудник быстрее адаптировался, чтобы он не за шесть месяцев методом проб и ошибок проходил этот путь.

Яблоко для студента

Ничто не мешает совершенствовать систему управления компании при помощи внутренних резервов. Продвинутые службы управления персоналом понимают, что HR – это не просто ресурсы, это человеческий капитал компании, и чтобы этот капитал лучше работал, необходимо устранить все шероховатости.

Но важно помнить, что из века индивидуальной компетентности и конкуренции мы попали в эпоху командной конкуренции. Качество решения даже самого гениального гендиректора все-таки ниже решения команды профессионалов, поэтому-то при собственнике и появляется правление. А еще в продвинутых компаниях на жизненно важные решения влияют не только руководители, но и ключевые эксперты.

Сейчас в изменившихся условиях для выживания компании самое время обновить ее стратегию. Мир поменялся, это факт, и даже если вы работаете в b2b и ваш заказчик – «Газпром», все равно вы обязаны пересмотреть свою стратегию, и привлекать к этой задаче нужно не только топов.

Не надо бояться спрашивать у людей, что они думают о вашем бизнесе: они в нем ежедневно – каждый в своей теме – глубоко занимаются. И кто, как не люди с фронт-офиса, могут сказать о проблемах ваших клиентов? Те же девочки на телефоне, обзванивающие клиентов, знают о том, как те себя чувствуют и что им важно здесь и сейчас, гораздо больше, чем директор по продажам.

Для успеха внутри компании, как правило, есть 80-90% всех необходимых знаний, но не 100: степень неопределенности растет не только из-за коронавируса, но и стремительно меняющихся технологий. И к лицам, принимающим решения, должен попасть носитель этих знаний.

И еще. Компания – ленивый механизм, она очень устойчива к воспроизведению ранее успешных опытов. А в управлении знаниями есть очень важный момент: нельзя хорошо делать то, что делать больше не нужно. Это РАНЬШЕ было актуально, но не сейчас.

В военных академиях будущих генералов готовят к войне… прошедшей. А надо к будущей! К сожалению, иные руководители похожи на генералов минувшей войны: знают, как управлять компанией прошлого и настоящего, но не ведают, как управлять будущим. Они не до конца его чувствуют.

Мало учиться новому для компании как социального организма. Важно разучиваться старому. И чтобы компания не стала героем минувших дней внезапно (а любые ресурсы имеют способность заканчиваться внезапно, если ты не отвечаешь на вызовы окружающего мира), владельцу нужен консультационный совет. Внешние эксперты, помогающие выработать правильную стратегию, реализовать проекты изменений. Они не фокусируются только на знаниях, которые есть внутри компании, они действуют, как локаторы в разведке, – смотрят, что происходит в мире.

«Создавать новые продукты, новые каналы коммуникаций с целевой аудиторией лучше с теми, у кого нет этого «нимба» над головой: какой я великий, как классно мы раньше делали. Это будет только мешать»

Знания живут в группе. Обмен знаниями – всегда двусторонний процесс. Это мое наблюдение как HR-директора. У торговой сети «Магнит» была возможность развиваться за счет внутреннего резерва, но даже в самые золотые времена на 5-10% топовых должностей всегда брали людей извне. Из других сфер, с другим мировоззрением. Не надо бояться пускать новые знания в компанию от «непривычных» людей. Те же студенты – продвинутые, без шор прошлого! – могут рассказать вам столько всего, например, про VK или Instagram, что вы поймете, как переформатировать контент под перспективную молодежную аудиторию.

А можно создавать команды развития, так называемые внутренние стартапы, когда обсуждение идеи идет не на уровне топов, а на уровне ведущих специалистов из разных подразделений. В этом случае генеральный директор станет режиссером «пьесы», успех которой будет зависеть от усилий всей команды.

Как говорил гениальный Бернард Шоу, «если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обменяемся этими яблоками, то у вас и у меня останется по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея, и мы обмениваемся этими идеями, то у каждого будет по две идеи».

Наша справка

Андрей Белоногов родился в 1975 году в республике Татарстан. Окончил экономфак филиала МГУ в Ульяновске, аспирантуру в УлГУ, получил степень МВА в МИМ «ЛИНК» (Москва).

Управленческая карьера – с 1997 по 2017 годы (ООО «ТПК Симбирскрыбопродукты», Ульяновский речной порт, ОАО «Елена», ОАО «Ульяновскнефтепродукт», торговые сети «Магнит», «Лента»).

С 2017 года – в собственном бизнесе, основатель и руководитель агентства управленческого консалтинга и рекрутмента «Белоногов и партнеры».

Среди клиентов – розничные сети «Мираторг», «Гулливер», «Победа», буровая компания ООО СП «ВИС-МОС», ресторанный холдинг Matreshki Group, аквапарк «Улет», медицинский центр «Доктор А» и другие.

Женат, трое детей.

Самое важное читайте в нашем Telegram-канале.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: