€ 105,45
$ 97,83
¥ 13,59
10 безотказных способов установить авторитет
Фото: Tumisu, Pixabay
Об этом рассказал Павел Сивожелезов, эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА.
Авторитет руководителя
Для начала давайте разберемся, что такое авторитет руководителя. Это влияние без давления, боязнь расстроить вас, уважение ваших интересов, когда подчиненные в вас видят ценный ресурс, ваши советы ценятся.
Авторитет руководителя – то, что управляет, пока вас нет рядом.
Когда авторитет есть, вашим решениям доверяют, к вам идут за поддержкой, на вас надеются при решении вопросов и проблем, вас слушаются, ваши порядки и правила соблюдают и требуют этого от других.
В каких же ситуациях босс теряет авторитет?
- Меня назначили на должность – обсуждаю полномочия и цели со своим боссом.
Основные проблемы: руководитель не озвучивает все ожидания, не дает полномочия.
Решения: прояснить ожидания, продать идею передачи полномочий.
- Знакомлюсь с каждым сотрудником, выстраиваю отношения.
Основные проблемы: некоторые воспринимают мое назначение настороженно или враждебно.
Решения: выяснить цели и проблемы сотрудников, позже учесть при целеполагании.
- Начинаю управлять теми, с кем я был раньше наравне.
Основные проблемы: с ними сложились товарищеские отношения, и непонятно, как их перевести в «начальник – подчиненный».
Решения: объяснить им роль сотрудника, вести себя из роли руководителя.
- Ставлю цели команде и сотрудниками.
Основные проблемы: кто-то считает цели недостижимыми или неинтересными.
Решение: соблюдать правила постановки целей.
- Провожу совещание.
Основные проблемы: часть считают его потерей времени. Многие вопросы обсуждаются «по верхам».
Решение: разделить совещания на несколько типов.
- Ставлю задачи.
Основные проблемы: встречаю сопротивление «я перегружен», «это не входит в мои обязанности», «поручите лучше другому».
Решения: разделить сопротивление на конструктивное и деструктивное, отработать каждое по сценарию.
- Контролирую выполнение задач.
Основные проблемы: некоторые задачи не выполнены. Кто-то не сообщил о том, что столкнулся с препятствием.
Решения: сделать контроль задач системным, научиться их дожиму.
- Сотрудник не доделал задачу, а рабочее время подошло к концу.
Основные проблемы: если нажать на сотрудника и он откажется, я потеряю авторитет. Если доделаю за него, тоже.
Решения: провести разбор проступка. Сотрудник должен почувствовать себя наказанным.
- Один из сотрудников ведет себя как «звезда».
Основные проблемы: он считает, что может не соблюдать общие требования. Я не решаюсь настаивать, и мой авторитет падает вместе с мотивацией остальных.
Решение: организовать конкуренцию «звезде». После лишения незаменимости потребовать соблюдения общих требований.
- Один из опытных сотрудников вступает в открытые противостояния со мной.
Основные проблемы: если в этих противостояниях на глазах коллектива он одерживает верх, я теряю авторитет. Борьба отнимает много эмоций и энергии.
Решение: либо предложить прекратить «военные действия», либо инициировать процесс расставания.
- Один сотрудников настраивает коллектив против меня, но не признается в этом.
Основные проблемы: у меня исчезает право на ошибку, а коллектив делится на противоборствующие группировки.
Решения: сообщить сотруднику о его имидже настраивающем против босса; предложить изменить поведение, или будете расставаться.
- Сотрудники опаздывают на работу и на совещания.
Основные проблемы: другие возмущаются, почему одним можно, другим нельзя. Слишком жесткие наказания будут неадекватны, слишком мягкие не подействуют.
Решения: устраивать глубокий неприятный расспрос или, если есть полномочия, ввести прогрессивную шкалу взысканий.
- Сотрудники не соблюдают установленные регламенты.
Основные проблемы: нет порядка, возникает понимание, что можно что угодно безнаказанно нарушать.
Решение: провести ревизию регламентов. Возможно, они устарели, не до конца внедрены, в них не продуманы контроль и санкции.
- Сотрудник совершил проступок, и мне надо отреагировать так, чтобы это не повторилось.
Основные проблемы: если поговорить мягко, это не даст эффекта, если слишком жестко, это демотивирует.
Решение: провести глубокую беседу один на один по технологии «Суд идет».
- Сотрудник допустил ошибку, это привело к потерям.
Основные проблемы: если ничего не сказать ему, он будет повторять ошибки. Если наказать, перестанет проявлять инициативу.
Решение: провести разбор ошибки по технологии «Суд идет». Должны быть выводы, а не наказание.
- Сотрудник ведет себя неподобающе, мне нужно сделать ему замечание.
Основные проблемы: если он ответит мне жестко, я могу потерять авторитет.
Решение: сделать замечание в форме вопроса, возвращающего в роль сотрудника.
- Сотрудник постоянно высказывает недовольство, у меня уходит много времени на препирательства с ним
Основные проблемы: недовольство вроде обоснованно каждый раз, но это как-то надо прекратить.
Решения: выяснить причины недовольства, сообщить о неадекватно высоких затратах на управление им. Потребовать прекратить такое поведение.
- Сотрудник, который значительно старше или опытнее меня, не воспринимает меня как руководителя.
Основные проблемы: другие видят это и уже не понимают, кто здесь руководитель.
Решения: относиться с уважением к опыту, но найти его зоны роста и требовать работы над собой, как ото всех. Не пытаться конкурировать с ним как специалист. Вы – руководитель!
- Я чувствую нехватку полномочий, чтобы применить нужные меры к отдельным сотрудникам.
Основные проблемы: они это тоже видят и уже не воспринимают всерьез мои требования.
Решение: объяснить боссу, в чем выгода передачи вам полномочий.
- Я устанавливаю новые правила, но сотрудники не хотят их соблюдать.
Основные проблемы: очень трудно соблюсти баланс между интересами компании и сотрудников.
Решение: провести проблемное совещание с участием всех уровней сотрудников.
- Я хочу повысить требования к сотрудникам, но они не согласны.
Основные проблемы: попав в зону комфорта, они не готовы ничего менять даже под давлением.
Решение: сделать повышение постепенным, сопроводив обучением. Мягко по форме, твердо по содержанию.
- Я принял решение, которое коллектив считает непродуманным.
Основные проблемы: если признать ошибку, потеряешь авторитет, а если не признать, будут считать неадекватным.
Решение: поменять решение, но с некоторой паузой, чтобы они поняли, что вы поменяли его не под их давлением.
- Чувствую, что мне садятся на шею, пользуются мягкостью.
Основные проблемы: ситуация складывается из уступок по мелочам, «закрытия глаз» на нарушения, доделывания работы за сотрудниками. Непонятно, как исправить.
Решения: в каждой такой ситуации включать осознанность и действовать, как требует роль руководителя.
- Босс поставил задачу моему сотруднику напрямую, не уведомив меня.
Основные проблемы: для босса это норма, но меня уже не воспринимают как руководителя.
Решения: поговорить с боссом о последствиях таких коммуникаций, объяснить, что выгоднее ставить задачи через вас.
- Сотрудники общаются с моим боссом напрямую, не ставя меня в известность.
Основные проблемы: я узнаю об этом случайно и чувствую себя лишним звеном.
Решения: запретить такое поведение сотрудникам, поговорить с боссом о том, чтобы он сразу отправлял сотрудников к вам.
- Я не стал наказывать сотрудника (хотя надо было) и потерял авторитет в коллективе.
Основные проблемы: такие ситуации могут повториться, а как это исправить, непонятно.
Решение: освоить технологию «суд идет», которая уберет страх таких переговоров с сотрудниками. Провести разбор проступка по этой технологии.
- Захотел уволиться ценный сотрудник.
Основные проблемы: его уход принесет проблемы, но предложение повысить зарплату может быть передано коллегам.
Решения: поспрашивать о том, что привлекло там, об осознании рисков новой работы, о том, что он потеряет здесь. Спросить, на каких условиях бы остался.
- У сотрудников возник между собой конфликт, который мешает работе.
Основные проблемы: если это проигнорировать, работа встанет. Если начать и не суметь разрешить, упадет авторитет.
Решение: собрать сотрудников на медиационную сессию.
- Хочу делегировать сотруднику ответственную функцию, но он не хочет принимать ее на себя.
Основные проблемы: если он откажется, то уже некому предлагать, и продолжу все снова тащить на себе.
Решения: разобраться в причинах, продумать мотивацию и обучение; нанимать амбициозных.
- Внедряю изменения, которые давно назрели.
Основные проблемы: есть те, кто открыто против. Немалая часть саботирует молча.
Решение: внедрять изменения по технологии «8 шагов Коттера».
- Я решил уволить сотрудника, но он не хочет уходить.
Основные проблемы: если уволить с нарушениями ТК, он восстановится, и компания потеряет деньги. Если не уволить, то проще уволиться самому.
Решение: предложить сделку – хорошая репутация в обмен на заявление. Если не помогло, найти слабое место и провести блиц-криг.
- Сотрудник просит повысить ему зарплату, но я не вижу оснований этого делать.
Основные проблемы: если пойти навстречу, захотят другие. Если не пойти, он демотивируется и может уйти.
Решение: поставить сотрудника в роль просящего; объяснить технологию роста дохода в компании.
Установка авторитета
Теперь рассмотрим, как установить авторитет.
1. Демократия при принятии решений. Сначала узнавайте мнения сотрудников, включая звено рядовых исполнителей, погружайтесь в процесс. Спрашивайте про риски и побочные эффекты. Не торопитесь, пока не найдете оптимальное решение.
2. Авторитаризм при внедрении решений. Когда решение принято, оно должно быть внедрено, а не повиснуть в воздухе. «Некогда», «а я все-таки считаю, что» и т.п. уже не принимается. Решения доводятся до конца.
3. 100% правил = 100% жизни. Регламенты и инструкции максимально короткие и понятные. Раз в полгода актуализируйте все регламенты и инструкции — 20% усилий на написание, а 80% усилий на внедрение. Если инструкции не выполняются, сотрудники либо не обучены, либо — слабый контроль и нет последствий несоблюдения.
4. Ставить интересные цели. От выполнения задач и тушения пожаров переходим к постановке целей, они должны быть на 1-5 лет. Цели должны быть одновременно амбициозными и реалистичными. Каждый должен понимать, какой полезный и интересный опыт он получит на пути к целям.
5. Защищать сотрудников. Обеспечивать достойные условия труда. Своевременно ремонтировать все и обеспечивать ресурсами. Брать гнев босса на себя. Отстаивать справедливость в конфликтах со смежниками.
6. Отстаивать полномочия. Продать боссу идею передачи полномочий. Договориться о поэтапной передаче. Если кто-то идет через голову, не оставлять без последствий. Если босс вмешивается через голову, твердо разъяснять ему последствия.
7. Ценить опыт, но требовать большего. Спрашивать у опытных и старших по возрасту сотрудников их мнение — задавать стандарты выработки и навыков. Постепенно вести к ним — внедрять новые методы и требовать их соблюдения — не воспринимать всерьез отговорки «так не надо», «мы уже это не освоим» и т.п.
8. Создавать альтернативные сценарии. Самый результативный сотрудник может уйти. Что вы будете делать? На ваше наказание сотрудник может обидеться. Какие плюсы в этом? Ваше нововведение могут принять в штыки. Что будете делать? Ваш босс не хочет давать вам полномочий. Куда вы пойдете?
9. Правильно давать обратную связь. Если что-то не нравится в выполненной работе, говорить сразу, но не публично. Хвалить мелочи в работе, искренне, сразу и публично. Если вам не нравится поведение, делайте замечания сразу. Давайте обратную связь минимум раз в неделю.
10. Наращивать связи, ресурсы, компетенции. Получать все больше ресурсов для команды от босса. Брать на команду сложные интересные задачи-вызовы. Обрастать союзниками «в верхах». Обучаться и делиться знаниями.