Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

10 безотказных способов
установить авторитет

Как завоевать авторитет у более опытных сотрудников? Как руководить подчиненными, старшими по возрасту? Как управлять «звездами» и экспертами? Как стать лидером и выжать максимум из сотрудников?

Фото: Tumisu, Pixabay

Об этом рассказал Павел Сивожелезов, эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА.

Авторитет руководителя

Для начала давайте разберемся, что такое авторитет руководителя. Это влияние без давления, боязнь расстроить вас, уважение ваших интересов, когда подчиненные в вас видят ценный ресурс, ваши советы ценятся.

Авторитет руководителя – то, что управляет, пока вас нет рядом.

Когда авторитет есть, вашим решениям доверяют, к вам идут за поддержкой, на вас надеются при решении вопросов и проблем, вас слушаются, ваши порядки и правила соблюдают и требуют этого от других.

В каких же ситуациях босс теряет авторитет?

  1. Меня назначили на должность – обсуждаю полномочия и цели со своим боссом.

Основные проблемы: руководитель не озвучивает все ожидания, не дает полномочия.

Решения: прояснить ожидания, продать идею передачи полномочий.

  1. Знакомлюсь с каждым сотрудником, выстраиваю отношения.

Основные проблемы: некоторые воспринимают мое назначение настороженно или враждебно.

Решения: выяснить цели и проблемы сотрудников, позже учесть при целеполагании.

  1. Начинаю управлять теми, с кем я был раньше наравне.

Основные проблемы: с ними сложились товарищеские отношения, и непонятно, как их перевести в «начальник – подчиненный».

Решения: объяснить им роль сотрудника, вести себя из роли руководителя.

  1. Ставлю цели команде и сотрудниками.

Основные проблемы: кто-то считает цели недостижимыми или неинтересными.

Решение: соблюдать правила постановки целей.

  1. Провожу совещание.

Основные проблемы: часть считают его потерей времени. Многие вопросы обсуждаются «по верхам».

Решение: разделить совещания на несколько типов.

  1. Ставлю задачи.

Основные проблемы: встречаю сопротивление «я перегружен», «это не входит в мои обязанности», «поручите лучше другому».

Решения: разделить сопротивление на конструктивное и деструктивное, отработать каждое по сценарию.

  1. Контролирую выполнение задач.

Основные проблемы: некоторые задачи не выполнены. Кто-то не сообщил о том, что столкнулся с препятствием.

Решения: сделать контроль задач системным, научиться их дожиму.

  1. Сотрудник не доделал задачу, а рабочее время подошло к концу.

Основные проблемы: если нажать на сотрудника и он откажется, я потеряю авторитет. Если доделаю за него, тоже.

Решения: провести разбор проступка. Сотрудник должен почувствовать себя наказанным.

  1. Один из сотрудников ведет себя как «звезда».

Основные проблемы: он считает, что может не соблюдать общие требования. Я не решаюсь настаивать, и мой авторитет падает вместе с мотивацией остальных.

Решение: организовать конкуренцию «звезде». После лишения незаменимости потребовать соблюдения общих требований.

  1. Один из опытных сотрудников вступает в открытые противостояния со мной.

Основные проблемы: если в этих противостояниях на глазах коллектива он одерживает верх, я теряю авторитет. Борьба отнимает много эмоций и энергии.

Решение: либо предложить прекратить «военные действия», либо инициировать процесс расставания.

  1. Один сотрудников настраивает коллектив против меня, но не признается в этом.

Основные проблемы: у меня исчезает право на ошибку, а коллектив делится на противоборствующие группировки.

Решения: сообщить сотруднику о его имидже настраивающем против босса; предложить изменить поведение, или будете расставаться.

  1. Сотрудники опаздывают на работу и на совещания.

Основные проблемы: другие возмущаются, почему одним можно, другим нельзя. Слишком жесткие наказания будут неадекватны, слишком мягкие не подействуют.

Решения: устраивать глубокий неприятный расспрос или, если есть полномочия, ввести прогрессивную шкалу взысканий.

  1. Сотрудники не соблюдают установленные регламенты.

Основные проблемы: нет порядка, возникает понимание, что можно что угодно безнаказанно нарушать.

Решение: провести ревизию регламентов. Возможно, они устарели, не до конца внедрены, в них не продуманы контроль и санкции.

  1. Сотрудник совершил проступок, и мне надо отреагировать так, чтобы это не повторилось.

Основные проблемы: если поговорить мягко, это не даст эффекта, если слишком жестко, это демотивирует.

Решение: провести глубокую беседу один на один по технологии «Суд идет».

  1. Сотрудник допустил ошибку, это привело к потерям.

Основные проблемы: если ничего не сказать ему, он будет повторять ошибки. Если наказать, перестанет проявлять инициативу.

Решение: провести разбор ошибки по технологии «Суд идет». Должны быть выводы, а не наказание.

  1. Сотрудник ведет себя неподобающе, мне нужно сделать ему замечание.

Основные проблемы: если он ответит мне жестко, я могу потерять авторитет.

Решение: сделать замечание в форме вопроса, возвращающего в роль сотрудника.

  1. Сотрудник постоянно высказывает недовольство, у меня уходит много времени на препирательства с ним

Основные проблемы: недовольство вроде обоснованно каждый раз, но это как-то надо прекратить.

Решения: выяснить причины недовольства, сообщить о неадекватно высоких затратах на управление им. Потребовать прекратить такое поведение.

  1. Сотрудник, который значительно старше или опытнее меня, не воспринимает меня как руководителя.

Основные проблемы: другие видят это и уже не понимают, кто здесь руководитель.

Решения: относиться с уважением к опыту, но найти его зоны роста и требовать работы над собой, как ото всех. Не пытаться конкурировать с ним как специалист. Вы – руководитель!

  1. Я чувствую нехватку полномочий, чтобы применить нужные меры к отдельным сотрудникам.

Основные проблемы: они это тоже видят и уже не воспринимают всерьез мои требования.

Решение: объяснить боссу, в чем выгода передачи вам полномочий.

  1. Я устанавливаю новые правила, но сотрудники не хотят их соблюдать.

Основные проблемы: очень трудно соблюсти баланс между интересами компании и сотрудников.

Решение: провести проблемное совещание с участием всех уровней сотрудников.

  1. Я хочу повысить требования к сотрудникам, но они не согласны.

Основные проблемы: попав в зону комфорта, они не готовы ничего менять даже под давлением.

Решение: сделать повышение постепенным, сопроводив обучением. Мягко по форме, твердо по содержанию.

  1. Я принял решение, которое коллектив считает непродуманным.

Основные проблемы: если признать ошибку, потеряешь авторитет, а если не признать, будут считать неадекватным.

Решение: поменять решение, но с некоторой паузой, чтобы они поняли, что вы поменяли его не под их давлением.

  1. Чувствую, что мне садятся на шею, пользуются мягкостью.

Основные проблемы: ситуация складывается из уступок по мелочам, «закрытия глаз» на нарушения, доделывания работы за сотрудниками. Непонятно, как исправить.

Решения: в каждой такой ситуации включать осознанность и действовать, как требует роль руководителя.

  1. Босс поставил задачу моему сотруднику напрямую, не уведомив меня.

Основные проблемы: для босса это норма, но меня уже не воспринимают как руководителя.

Решения: поговорить с боссом о последствиях таких коммуникаций, объяснить, что выгоднее ставить задачи через вас.

  1. Сотрудники общаются с моим боссом напрямую, не ставя меня в известность.

Основные проблемы: я узнаю об этом случайно и чувствую себя лишним звеном.

Решения: запретить такое поведение сотрудникам, поговорить с боссом о том, чтобы он сразу отправлял сотрудников к вам.

  1. Я не стал наказывать сотрудника (хотя надо было) и потерял авторитет в коллективе.

Основные проблемы: такие ситуации могут повториться, а как это исправить, непонятно.

Решение: освоить технологию «суд идет», которая уберет страх таких переговоров с сотрудниками. Провести разбор проступка по этой технологии.

  1. Захотел уволиться ценный сотрудник.

Основные проблемы: его уход принесет проблемы, но предложение повысить зарплату может быть передано коллегам.

Решения: поспрашивать о том, что привлекло там, об осознании рисков новой работы, о том, что он потеряет здесь. Спросить, на каких условиях бы остался.

  1. У сотрудников возник между собой конфликт, который мешает работе.

Основные проблемы: если это проигнорировать, работа встанет. Если начать и не суметь разрешить, упадет авторитет.

Решение: собрать сотрудников на медиационную сессию.

  1. Хочу делегировать сотруднику ответственную функцию, но он не хочет принимать ее на себя.

Основные проблемы: если он откажется, то уже некому предлагать, и продолжу все снова тащить на себе.

Решения: разобраться в причинах, продумать мотивацию и обучение; нанимать амбициозных.

  1. Внедряю изменения, которые давно назрели.

Основные проблемы: есть те, кто открыто против. Немалая часть саботирует молча.

Решение: внедрять изменения по технологии «8 шагов Коттера».

  1. Я решил уволить сотрудника, но он не хочет уходить.

Основные проблемы: если уволить с нарушениями ТК, он восстановится, и компания потеряет деньги. Если не уволить, то проще уволиться самому.

Решение: предложить сделку – хорошая репутация в обмен на заявление. Если не помогло, найти слабое место и провести блиц-криг.

  1. Сотрудник просит повысить ему зарплату, но я не вижу оснований этого делать.

Основные проблемы: если пойти навстречу, захотят другие. Если не пойти, он демотивируется и может уйти.

Решение: поставить сотрудника в роль просящего; объяснить технологию роста дохода в компании.

Установка авторитета

Теперь рассмотрим, как установить авторитет.

1. Демократия при принятии решений. Сначала узнавайте мнения сотрудников, включая звено рядовых исполнителей, погружайтесь в процесс. Спрашивайте про риски и побочные эффекты. Не торопитесь, пока не найдете оптимальное решение.

2. Авторитаризм при внедрении решений. Когда решение принято, оно должно быть внедрено, а не повиснуть в воздухе. «Некогда», «а я все-таки считаю, что» и т.п. уже не принимается. Решения доводятся до конца.

3. 100% правил = 100% жизни. Регламенты и инструкции максимально короткие и понятные. Раз в полгода актуализируйте все регламенты и инструкции — 20% усилий на написание, а 80% усилий на внедрение. Если инструкции не выполняются, сотрудники либо не обучены, либо — слабый контроль и нет последствий несоблюдения.

4. Ставить интересные цели. От выполнения задач и тушения пожаров переходим к постановке целей, они должны быть на 1-5 лет. Цели должны быть одновременно амбициозными и реалистичными. Каждый должен понимать, какой полезный и интересный опыт он получит на пути к целям.

5. Защищать сотрудников. Обеспечивать достойные условия труда. Своевременно ремонтировать все и обеспечивать ресурсами. Брать гнев босса на себя. Отстаивать справедливость в конфликтах со смежниками.

6. Отстаивать полномочия. Продать боссу идею передачи полномочий. Договориться о поэтапной передаче. Если кто-то идет через голову, не оставлять без последствий. Если босс вмешивается через голову, твердо разъяснять ему последствия.

7. Ценить опыт, но требовать большего. Спрашивать у опытных и старших по возрасту сотрудников их мнение — задавать стандарты выработки и навыков. Постепенно вести к ним — внедрять новые методы и требовать их соблюдения — не воспринимать всерьез отговорки «так не надо», «мы уже это не освоим» и т.п.

8. Создавать альтернативные сценарии. Самый результативный сотрудник может уйти. Что вы будете делать? На ваше наказание сотрудник может обидеться. Какие плюсы в этом? Ваше нововведение могут принять в штыки. Что будете делать? Ваш босс не хочет давать вам полномочий. Куда вы пойдете?

9. Правильно давать обратную связь. Если что-то не нравится в выполненной работе, говорить сразу, но не публично. Хвалить мелочи в работе, искренне, сразу и публично. Если вам не нравится поведение, делайте замечания сразу. Давайте обратную связь минимум раз в неделю.

10. Наращивать связи, ресурсы, компетенции. Получать все больше ресурсов для команды от босса. Брать на команду сложные интересные задачи-вызовы. Обрастать союзниками «в верхах». Обучаться и делиться знаниями.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: