Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Матрица продающих.
«Новичок», «вонючка» и «звезда»

Практик Александр Ягирский много лет занимается организацией продаж для предприятий малого бизнеса. Недавно выпустил «Рабочую книгу руководителя отдела продаж», где щедро поделился инструментами, которые нарабатывал годами и проверял на десятках бизнесов. Публикуем отрывок из книги, которая поможет усилить любой отдел продаж.

Фото: pixabay.com

Александр Ягирский

эксперт по организации отделов продаж

Есть инструмент, который позволяет быстро проанализировать человеческие ресурсы. Его можно применять, когда вы руководите (начинаете руководить) отделом, где уже есть персонал. Инструмент очень простой, посмотрите его графическое изображение. Всех сотрудников мы распределяем по группам в соответствии с их эффективностью и лояльностью.


1. «Стажер». Он только пришел в компанию и ничего еще не знает и не понимает.

Что с ним делать: полностью берем под свое крыло. Обучаем, ставим задачи, контролируем в ежедневном режиме.

2. «Ученик». Он прошел первичное обучение. Может быть, даже сделал первую продажу или только стремится к ней. Но он еще сомневается: его ли это компания, его ли профессия.

Что с ним делать: руководитель должен плотно курировать этого продавца. Помогать на всех этапах. Дать мастеркласс по проведению звонков/переписок и по другим активностям, где у «ученика» пробелы. Проводить совместные встречи. Каждый день подводить итоги. Следить за его эмоциональным состоянием.

3. «Перспективный новичок». Первые несколько продаж уже сделаны. Менеджер воодушевлен: «Какой хороший я! Какая классная команда!». Результаты пока низкие, но активность высокая. Сильно переживает за неудачи.

Что с ним делать: ваша задача – тащить этого менеджера в «шестерку» или хотя бы в «пятерку». «Наставничество» – вот главное слово для сотрудника из этой группы. Увеличиваем продажи. Повышаем уровень компетентности. Можно передать несколько своих клиентов.

Но обязательно следите за активностью и постпродажным обслуживанием. На этом этапе у менеджера могут «отваливаться» клиенты, и важно не допустить его разочарования и перехода в «двойку». Поддерживаем эмоционально.

4 и 7. «Вонючки». Все им плохо. Все им не так. Обвиняют всех, кроме себя. Ресурсы для улучшения ситуации видят только внешние. Типа: «Чтобы поднять мои продажи, смените мне базу клиентов, руководителя или систему мотивации». Отлично умеют продавать, но лояльность к компании крайне низкая. Демотивируют других сотрудников. «Четверка» отличается от «семерки» стажем в компании и, возможно, объемом продаж. У «семерки» продажи выше, да и срок его работы в компании, как правило, больше.

Что с ними делать: вызываем на беседу, даем себе и сотруднику два месяца, чтобы прояснить и изменить ситуацию. Если ситуация не меняется – прощаемся.

Конечно, есть вероятность, что он заберет клиентов. Поэтому грамотно готовимся к уходу. Встречаемся с его ключевыми клиентами. Пытаемся организовать работу так, чтобы как можно больше сотрудников компании контактировали с его клиентами: бухгалтеры, логисты и лично вы. Ну, и не боимся увольнять. Потому что лучше потерять такого продавца, чем потерять управляемость отделом.

5. «Середнячок». Средние отгрузки и средний уровень компетенций. Все устраивает: зарплата, условия работы, коллектив. Вроде и не возражает, но и не горит. Такие сотрудники составляют ядро хорошего отдела. Они дают стабильные результаты. Основной мотив для них – деньги. Обучение они воспринимают как заряд энергии, а не как получение знаний, которые их приблизят к результату.

Что с ними делать: зависит от задач компании. Например, их можно ориентировать на увеличение среднего чека, перевод клиентов на предоплату или улучшение постпродажного обслуживания и т. д. Можно показывать им новые горизонты и ставить в пример «звезд», но важно не передавить. Задача – перевести их в «шестерку» или «восьмерку» и не дать скатиться в «четверку».

6. «Восходящая звезда». Очень мотивированный продавец, у которого растут продажи. Хорошая динамика роста по клиентам. Уже есть свой пул постоянных клиентов, но хочется большего. Хочет учиться. Задает вопросы.

Что с ним делать: помочь ему найти ресурсные зоны. Приводить в пример «девяток»: «Если у них получилось – значит, и у тебя получится». Поощрять чтение и обучение. Ставить амбициозные планы и помогать их выполнять.

8. «Потухшая звезда». Во многом похожи на «пятерку», но с большим набором компетенций. Имеют стабильный объем продаж. Работают уже не за идею, а за деньги. Не рвутся в бой, но свою работу делают хорошо.

Что с ними делать: хорошо платить. Дать самостоятельности. Контролировать результаты. Они, как правило, требуют к себе особого отношения. Не нужно их отчитывать при всех. Не нужно пытаться нагрузить общественно полезной работой.

Задача руководителя – уметь с ними договариваться и следить за эмоциональным фоном. Не позволяйте им скатываться в «семерку».

9. «Звезда». Правильная «звезда». Это лучший продавец в компании. У него самые большие отгрузки. Похожие отгрузки могут быть у «восьмерки», но «звезда» еще и горит. Это самомотивирующийся продавец. Он легко берется за новые проекты. В идеале – связывает свое развитие с развитием компании. Поддерживает руководство, но и требует особого отношения.

Что с ним делать: руководитель должен выступать в роли партнера, но контролировать результаты. Давать интересные проекты и амбициозные задачи. Работать со «звездами» не так просто, как кажется. Дальше подробно расскажу, почему.

Семь вариантов работы со «звездами»

«Звезда» либо подстраивается под ваши требования, что редкость, либо побеждает. А еще у «звезд», которые «пересидели» своих начальников, проявляется комплекс неуязвимости.

Вот уволился у нас один из менеджеров, кому мы передадим его клиентов? Конечно, самому эффективному менеджеру – «звезде». Получается, руководители и вся система работы отдела продаж формируют такую ситуацию непроизвольно. Ведь компания не должна терять клиентов.

Руководители замечают этот перекос, как правило, в момент, когда «звезда» приходит шантажировать заявлением на увольнение или репликами во всеуслышание: «Если вы не сделаете по-моему, то я вообще не буду работать с этим клиентом». Синдром этот вылечить не сложно. Просто руководитель или собственник должны знать крупнейших клиентов «в лицо». Тогда клиент будет покупать не у конкретного менеджера, а у компании.

Чем, собственно, так плохи «звезды» в отделе продаж? Работают хорошо? Да. Деньги носят? Больше всех остальных. Так в чем проблема? Ну потерпи, товарищ РОП, некоторые взбрыки своего лучшего продавца. Все пройдет, а выручка останется.

Что же так бесит в продающих – «звездах»?

Это чувство возникает не в момент, когда выполнен план, сдана отчетность и вы подсчитываете прибыль. Оно возникает в момент, когда продавец-звезда приходит к вам с очередными требованиями (отдать ему лучшего клиента, отправить в отпуск, увеличить оклад, не сдавать отчетность и т. п.), а в ответ на отказ шантажирует потерей или сливом клиентов, увольнением, внезапным отпуском за свой счет и другими как бы ведущими к падению выручки ситуациями. И бесит руководителей, разумеется, зависимость от «звезды».

Попробую разложить варианты взаимодействия со «звездами».

Вариант № 1. Не реагировать на требования, оставить все как есть. И ждать следующих шагов.

Вариант № 2. Принять требования. Все, что угодно, – только продавай. Тогда смотрите на результаты и «откатывайте» договоренности назад, если, получив преференции, ваш сотрудник не растет по выручке, количеству клиентов.

Вариант № 3. «Построить» «звезду» и поставить в строгие рамки корпоративной политики продаж. Здесь наиболее вероятный вариант реакции – саботаж, снижение объема продаж и последующее громкое увольнение с хлопаньем дверями и попыткой увода клиентской базы.

Вариант № 4. Поговорить «по душам», авось поможет. Но это, скорее всего, ненадолго: либо вам надоест регулярно вправлять мозги зарвавшемуся сотруднику, либо в определенный момент вас просто пошлют и пойдут по второму варианту.

Вариант № 5. Назначить РОПом: «Если ты такой умный – рули сам». В этой ситуации сотрудник-звезда получает мандат на формирование своего личного, второго отдела продаж.

Но что здесь будет происходить: занимаясь организационной работой, «звезда» перестает продавать. Получится ли сформировать отдел, потешить амбиции сотрудника и свои иллюзии? Не факт. А вот в выручке вы точно потеряете. Помимо этого я сталкивался с ситуациями, когда новоиспеченный РОП – бывшая «звезда» – при некорректно сформулированной системе мотивации практически «съедал» и старых, и набранных им же сотрудников. Отбирал у них лучших клиентов в погоне за комиссией от личных продаж.

Часто из «звезд» делают РОПов. Иногда срабатывает. Но чаще в итоге мы можем и потерять отличного продавца, и получить слабого руководителя. Наборы компетенций и требований, предъявляемых сотрудникам на этих позициях, сильно отличаются.

«Звезды» – хорошие продавцы, сосредоточены на себе. Они не всегда осознают, за счет чего добиваются успеха, поэтому не могут передать опыт. Или не хотят его передавать. А еще нужно уметь мотивировать других...

«Звезды» – хорошие продавцы, сосредоточены на себе. Они не всегда осознают, за счет чего добиваются успеха, поэтому не могут передать опыт. Или не хотят его передавать

Если «звезда» готова брать на себя ответственность за действия и результаты других людей, может заниматься наставничеством новичков, то, возможно, из нее получится РОП.

Чтобы стать хорошим руководителем, человек должен перестать быть эгоистом. Если учить не хочет, то лучше не портить отличного продавца. Давайте ему больше самостоятельности, хвалите, ставьте новые горизонты – и этот человек будет отлично работать.

Вариант № 6. Уволить, предварительно переключив на руководителя ключевых клиентов «звезды».

Вариант № 7. Растить вторую, а может быть, и третью «звезду». Конкуренция в данной ситуации – лучший помощник и помогает избежать шантажа. «Звезды» хорошо существуют в состоянии конкуренции. В противном случае быстро «вырастает корона» и «звезда» теряет управляемость.

Раскладывать свой отдел продаж по матрице нужно не реже чем раз в год. Потому что ситуация меняется, ведь мы работаем с людьми, и важно вовремя среагировать, запланировать работу на будущее. Работа на будущее – это выявление ресурсных зон, выращивание правильных «звезд», поиск новых сотрудников на замену тем, кто не справляется или не хочет работать. И многое другое.

Не бойтесь набирать и увольнять. Каждый следующий сотрудник лучше предыдущего. Обосную: вы становитесь умнее, принципиальнее и каждого следующего сотрудника подбираете с учетом недостатков предыдущего подбора.

Знакомый владелец фабрики мебели в течение года сменил 60 % персонала, пока не подобрал эффективных и удобных ему людей. И все заработало!

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: