Учимся управлять

Можно ли научиться управлению?

С одной стороны управление – это одно из искусств или дисциплина, которую можно освоить, имея соответствующее желание, программу освоения, решимость. Это, конечно, вам подвластно, т.к. дорогу осилит идущий.

Как же освоить управление? Прежде всего, вам нужно взять на себя ответственность за результаты других людей, а не только за свои. С этого начинается управление. Вы берете ответственность, ставите цели, берете на себя обязательства и дальше действуйте, смотрите, что у вас получилось, что не получилось, делайте выводы, корректируйте, так и осваивается должность руководителя.

Конечно, чтение бизнес-литературы, прохождение тренингов, программ MBI помогает за счет того, что вы черпаете практически опыт других руководителей. Он там обобщенный, систематизированный, упакованный и там сделаны выводы. Вы можете таким образом ускорить свой прогресс, потому что если вы сами будете все это проходить, потребуется несколько лет, а прочитав и изучив это, вы уже сможете сэкономить свое время и освоить эти вещи. Но есть все-таки то, что нам мешает освоить профессию руководителя, мешает нам научиться управлению. Это определенные наши внутренние недостатки. Некоторые из них трудно совместимы с умением управлять и буквально мешают. Так же, как в беге на 100 метров, будут мешать лишние 10 кг веса или в баскетболе маленький рост. В управлении тоже есть такие качества, особенности личности:

1. Неготовность говорить себе правду, трезво смотреть на себя. Оценивать себя критически. Если вы все время хотите казаться успешным, умным, не готовы воспринимать критику, это будет очень сильно мешать.

2. То же самое, когда человек не умеет, не хочет слышать других людей, считает свою точку зрения единственно верной, из-за этого невозможно взаимодействовать с другими людьми. Человеку, который не способен контролировать свои эмоции, будет сложно управлять.

3. Хаотичность, когда вы не можете держать дисциплину, приходить в одно и то же время, делать одни и те же вещи регулярно, вовремя начинать совещания.

4. Нехватка системности, когда человек не любит Excel, вдаваться в цифры, читать документы.

Если речь идет об исполнителе, который решил стать руководителем, то здесь самое важное нужно научиться преодолевать свой страх брать на себя ответственность.

Кроме того, очень важна требовательность: если у вас ее нет, то вы будете с большим трудом достигать чего-то от ваших сотрудников. Если вы собственник и вы видите большой уровень хаотичности, вы с большим трудом можете заставить себя посмотреть Excel и почитать документы, то, конечно, вам нужно освоить минимальное управление, научиться управлять генеральным директором, а все остальное пусть делает он, как более приспособленный к этой профессии.

Управление командой в микробизнесе

Когда у вас небольшой коллектив 5-10 человек.

Вы собственник-основатель и начали окружать себя командой, есть место каким-то руководителям, каждый выполняет свою функцию, но безумно тяжело управлять таким небольшим коллективом, людей вроде бы мало, вот вы собственник и должно быть все легко, но сложностей огромное количество. Прежде всего, вы разрываетесь между развитием бизнеса, продажами, и все это на вас, а вам еще нужно искать людей. Вы берете родственников, друзей по рекомендации, платите зарплаты порой выше, чем эти люди стоят на рынке, только чтобы сотрудники согласились прийти к вам на работу. Вы сами человек творческий, креативный, хаотичный, управлять сложно, вы не учились этому, пытаетесь ставить задачи, не знаете, как наказывать людей, ведь вы стали как одна семья. У вас слишком короткая дистанция, нехватка структурированности, нехватка компетенции.

Поэтому говорят, что нужно выводить бизнес хотя бы на доход на 500 тыс. руб. в месяц, потому что головной боли будет как на 100 тыс. руб., но при этом будет ради чего все это можно терпеть.

Конечно, есть путь роста, вы можете делать систематизацию бизнеса, удалять родственников, делать ко всем одинаковые требования, но этот путь далеко не для всех. Не все могут перейти от микробизнеса в малый бизнес, не все хотят, не все форматы бизнеса это позволяют. Поэтому иногда вы так и остаетесь в макробизнесе. Что же делать в этом случае?

Прежде всего, нужно понимать, кого вы не должны допускать в команду и кого из нее изгонять. Людей, которые ведут двойную игру, раздувают конфликты, разносят сплетни, настраивают кого-то против кого-то (клиентов, поставщиков). Здесь точно нужны те, которые поддерживают семейную атмосферу. Пусть вы не можете набрать суперэффективных людей, но, по крайней мере, на этой взаимоподдержке все держится.

Сложнее всего удалять людей из команды, потому что вы к ним прикипели, и здесь нужно завести некое правило, за что вы будет увольнять сотрудников, некие заповеди вашей команды. Если кто-то нарушает, то вы с человеком прощаетесь. Расставайтесь с неэффективными людьми.

Держите со всеми одинаковую дистанцию, не позволяйте себе более близкие отношения с кем-то, даже если это родственники и вы с ними живете дома, все равно на работе должна быть одинаковая дистанция. Делайте какие-нибудь командные ритуалы (корпоративы, поздравления с днем рождения), заведите управленческие ритуалы (регулярные совещания).

Управление командой в малом бизнесе

Здесь речь пойдет о команде численностью от 10 до 50 сотрудников.

Когда компания уже переходит в стадию определенного роста, в этом случае вы вынуждены доверять кому-то свои управленческие функции, потому что с таким количеством сотрудников вы один не справитесь. У вас появляются управленцы, которые становятся вашей командой, и возникает огромное количество проблем.

1. Между вами и людьми, с которыми вы вместе начинали, были на короткой дистанции, появляется кто-то (часто это человек со стороны). Часто это удар по самолюбию, по их мотивации, и люди пытаются миновать новых руководителей, и возникает серьезная проблема.

2. Руководители, которых вы нанимаете, не справляются со своими управленческими функциями. Они либо работали в крупных компаниях, где было все систематизировано, а здесь 0 системы и все завязано на вашей личности, и они не знают, как тут работать. Либо работали в небольшой компании, и все было завязано на другой личности, и здесь опыт не пригождается. Вы видите, что управленцы не справляются, не контролируют то, что нужно, не владеют цифрами, у них не получается систематизировать, у них не получается справляться со звездами-сотрудниками, с дисциплиной. А если вы нанимаете жесткого руководителя, то видите, что народ начинает бежать, на него начинают жаловаться. Получается, что ваша управленческая команда – это слабое звено, из-за этого у вас страдает авторитет. Этот переход очень болезненный. Что же сделать, чтобы это облегчить?

Здесь уже без систематизации вам не обойтись, необходимо прописывать хотя бы минимум ключевых показателей эффективности KPI всем сотрудникам или руководителям. Можете это сделать – прекрасно, не можете – приглашайте тех, кто поможет.

Если руководители подразделений с этими KPI не справляются, то вы смотрите, чем им можно помочь. Не старайтесь сразу замочить руководителей, если они не справляются, в этом минимум 50% – доля вашей ответственности. Поэтому включайтесь, разбираетесь, где не обучили, где вы не выстроили систему, где не дали полномочий и т.д. KPI – это цель, какой-то измеритель, и вы сравнивайте с реальным результатом, так у вас появляется какой-то элемент управления. Если вы сможете, пропишите инструкции или пригласите кого-то это сделать, то это будет здорово, так как все сотрудники будут знать, что делать и как.

Управленческую команду нужно объединять друг с другом, организовывать регулярно совещания руководителей, продолжать собираться всем коллективом, как минимум раз в неделю ходить по рабочим местам, спрашивать у сотрудников, как дела, смотреть, что происходит. И, конечно же, руководителям в вашей команде нужно постепенно передавать полномочия, чтобы вы могли на них опереться и чтобы они могли стать полноценными руководителями.

Управление командой в среднем бизнесе

Это обычно численность сотрудников больше 50, 100, 200.

Здесь возникает несколько уровней управления: топ-менеджеры. У вас появляются деньги на финансового директора, HR-директора. Вы платите им больше рынка, потому что вы очень цените их заслуги перед компанией, вы с ними вместе росли, стали успешным и богатым при них во многом благодаря ним. Они много знают про вас, про отрасль, конкурентов. Это люди, которых нельзя отпускать, но при этом их ценность результатов уже не та, что была раньше. Конечно, вы не понимаете, что с этим делать. Если эти люди проработали в вашей команде много лет, то их мотивация работать над собой и развиваться невысокая, они на потолке своей карьеры. Команда управленцев – это люди, которые уже засиделись, понимают, что роста больше не будет, но уходить не особо хотят, потому что там, на рынке, им столько не предложат. И получается команда, которая занимается определенным выживанием, борьбой за власть. Если приходит какой-то новичок, пытается внедрить какие-то изменения, то его сдерживают и т.д. Поэтому эта команда профильтровывает информацию, до собственника не всегда все доходит.

Вам как собственнику необходимо этим управлять, не позволять этим вещам складываться. Для этого я всегда рекомендую и внедряю такую вещь, как система совещаний. Ежемесячное, аналитическое совещание, где каждый топ-менеджер докладывает итоги месяца, показывает свои стратегические цели, свои реальные результаты, объясняет, почему они такие, какие проблемы были, какие решил и т.д.

В итоге все видят, как поработала вся команда.

Раз в три месяца проводятся инновационные совещания, где разрабатываются новые продукты, и это не дает компании застаиваться. И вся команда штурмует вместе новые идеи и их прокачивает.

Раз в полгода компания собирается на сессию стратегического планирования и соответственно до начала года удается разработать, скорректировать 5-летнюю стратегию, выработать цели на год, утвердить бюджет и соответственно раз в полгода это делается. Безусловно, нужны общие праздники: 8 Марта, 23 февраля, Новый год, годовщина образования компании, профессиональный праздник. Минимум 4 раза в год нужно собирать управленскую команду или вместе с ней готовить мероприятие для всего коллектива.

Конечно, если вы можете себе это позволить, решиться, то тех, кого это не заинтересовывает, нужно из команды удалять. Это очень важный фактор, регулярное обновление команды, нужна молодая кровь.

Обязательно вкладывайтесь в ваших руководителей, у них огромная ответственность, тяжелая работа и надо их обучать, систематизировать, повышать планку требований, вместе запишитесь на какой-то учебный курс, вместе реализовывайте изменения, не позволяйте людям вести свою игру, чтобы они не формировали группировки, не саботировали. Ведите регулярные глубокие беседы, чтобы вы понимали мотивацию каждого, всех настраивали в одном направлении и достигали своих амбициозных целей.

5 действий нового руководителя

Как выстраивать отношения в новом для себя коллективе: придерживаться товарищеских отношений или поставить себя выше всех, рассказал эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА Павел Сивожелезов.

10 безотказных способов
установить авторитет

Как завоевать авторитет у более опытных сотрудников? Как руководить подчиненными, старшими по возрасту? Как управлять «звездами» и экспертами? Как стать лидером и выжать максимум из сотрудников?

Как руководителю построить процессы и управлять ими

Как боссу управлять процессами и целями так, чтобы все 100% выполнялись и достигались, рассказал эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА Павел Сивожелезов.