Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Кризис – это всегда выбор:
разорения, адаптации или развития

Во время кризиса люди, бизнес и власть отличаются его восприятием, рефлексией и последующим поведением («как среагировал, так и поступил»). Как итог, одним из трех исходов для себя – разорением, адаптацией, адаптацией и развитием в условиях кризиса («как поступил, так и получил»).
Если обобщить, то различаются своим прохождением или непрохождением трех этапов – кризиса, выхода из кризиса и развития в новых условиях после кризиса. Причем, новые условия можно частично себе обеспечить самому – быть их автором. Заодно это будет закреплением своего возникшего конкурентного преимущества. Рассказывает Игорь Козырев, аналитик, к.э.н. Москва-Майна (Ульяновская область).

Все действия можно свести к нескольким группам и их комбинированию:

  • требование компенсаций и отсрочек («спасите меня все»);
  • временное замещение иной деятельностью, которая сейчас в спросе («если тонет лодка, то я берусь за спасательный круг»),
  • переход на новую деятельность (переквалификация);
  • соорганизация в «профессиональную/отраслевую стаю» (кризисный профсоюз, ассоциацию, как это сделали недавно российские рестораторы);
  • соорганизация в новую модель создания стоимости/бизнеса на всей цепочке стоимости (реорганизация рынка), в первую очередь – в форме фондово-ресурсного механизма хозяйствования (ФМХ);
  • создание новой экосистемы своему бизнесу, в т.ч. форм совместности и правил кризисного поведения с государством, финансовыми и инфраструктурными компаниями для получения системных эффектов и минимизации общих потерь;
  • создание вместе с государством, региональной властью новой/дополнительной институциональности.

Словом, вектор выбора зависит от:

  • я держусь за тот же самый предмет своего бизнеса или его меняю, временно или насовсем;
  • я действую индивидуально или участвую/организую изменения ВСЕХ внешних сред – прямым своим участием или подкидыванием этих идей обществу.

Можно говорить об амебном (простейшем, деградирующим) или о матричном (сложном) поведении в турбулентной среде кризиса. Это всегда – личный выбор. Кто на что способен

Амебности соответствует паника и даже истеричность, она свойственна большинству, особенно мелкому бизнесу. Матричному поведению – хладнокровие и креатив, способность к новой кооперации, синергии, изменениям.

Приведем поясняющие примеры.

Пример 1

Я – владелец парикмахерской, арендую помещения и выплачиваю кредит на покупку оборудования, клиенты сидят на самоизоляции. Мои действия. Тоже сидеть дома и подписывать петиции к государству помочь деньгами и отсрочками платежей и налогов. Или переквалифицироваться (самому и предложить своим работникам) в разносчики еды по домам в помощь магазинам, старикам и т.д. Разноску пищи или дезактивации совместить с парикмахерскими услугами на дому (можно в кредит). Использовать иные свои таланты как новые услуги, если они есть. Или предложить властям создать временные/волонтерские структуры в помощь по дезактивации помещений, путей массового передвижения и т.д. и участвовать в них. Тем самым сменить вектор своих текущих усилий.

Конечно, предложить своему арендодателю и кредитору рассматривать коронавирус как форс-мажор для пересмотра договорных отношений. Понимать также, что «сохранение зарплаты» не означает ее сразу выплатить, но точно означает ее начислить. А сотрудники, которые ее будут требовать к уплате сразу, должны понимать, что отказ ими учитывать форс-мажор означает заявку на последующее увольнение. Так как не всегда надо пилить сук, на котором сидишь. Выгоднее разделять бремя тяжести поровну.

Пример 2

Я – фермер. Мое молоко забирает перекупщик (он же исполняет логистику), торговля со своей наценкой его продает. Покупательная способность населения падает, а инфляция цен и слабеющий курс рубля цены толкают вверх.

Действия. Также обращаться к государству за всеми формами поддержки и влияния. Дополнительно к этому совместно со всеми участниками цепочки создания стоимости (включая бензозаправку, на которой заправляется перевозчик) перейти в единую модель фондово-ресурсного механизма хозяйствования (ФМХ). Это резко снизит затраты, необходимость в финансовых оборотных средствах и обнулит промежуточное налогообложение внутри цепочки (до конечного покупателя включительно). Позволит удерживать розничные цены или их снизить без потери рентабельности. Информация о более дешевом молоке переманит покупателей. Чтобы избежать спекуляции-перекупки, можно организовать адресную поставку потребителям на дом, используя те же временно безработные руки (парикмахеры и др.).

Пример 3

Любой бизнес, который является замыкающим или промежуточным (переделом) в конечном товаре. В части получения поддержки государства – те же действия. Дополнительно переход в форму ФМХ со всеми своими партнерами-участниками цепочки стоимости. Например, я - владелец строительной компании.

В ФМХ (иной тип оформления транзакций платежа) оформляемся: поставщик гравия и песка, продавец топлива, продавец стройматериалов. Если стройка финансируется из госбюджета, то аргументировать необходимость ее продолжения тем, что она удерживает занятость и последующий переток зарплаты в розничный сектор (ЖКХ, торговлю, транспорт, медицину и т.д.). Это лучше прямой поддержки, т.к. средства бюджета пропускаются через создание стоимости.

Я являюсь организатором коллективных форм поддержки и спасения бизнеса, в т.ч. с участием областной власти. Например, мы совместно понимаем, по каким компаниям и бизнесам сейчас продолжается деятельность и поток средств/возникновение обязательств (их по факторингу можно продать банкам). Тогда является полезным получаемую в этих компаниях зарплату привязать к точным направлениям траты – только туда, где совершен переход на модель ФМХ.

Например, строитель покупает/получает молоко только в том магазине, который перешел на ФМХ тоже. Даже в форме прямой привозке ему молока прямо на стройплощадку (волонтером парикмахером). Это означает состыковку между собой различных цепочек создания стоимости, минимизацию необходимых оборотных средств уже в экономике области, т.к. это же удерживает уплату налогов. Идет удержание деятельности в области при падающих доходах, покупательной способности.

Конечно, на все накладывается специфика конкретного бизнеса. Предмет деятельности и размер компании, наличие или отсутствие у нее партнерской экосистемы.

Суть и экономические эффекты гибридной модели создания стоимости и инвестиций – фондово-ресурсного механизма хозяйствования (ФМХ) – описаны здесь.

Сейчас же укажу главное – в кризисе нужны неординарные ходы (ординарное в кризисе слабо помогает).

В кризисе нужны неординарные ходы. Ординарное в кризисе слабо помогает

В частности:

  • снизить потребность в финансах на свой экономический оборот;
  • перейти из своей рыночной зоны добавленной стоимости в максимальную и конечную (как правило, чужую), не порождая конкуренции там;
  • поддержать платежеспособность потребителей своего товара/услуги.

Именно это и решается через ФМХ. Никакая иная модель этого не позволит сделать или потребует на это время и капитальных затрат.

Дополнительной опцией к спасению может стать ваше предложение региональному бюджету повысить доходность от его активов через организацию ФМХ. Например, вы участник строительного комплекса и используете гравий и песок из карьеров. Перевод карьеров из аренды в ФМХ увеличивает доход бюджета без снижения рентабельности остальных участников стройки. Поэтому власти, бюджету выгодно с этим согласиться, а вы получите стабильность. Не говоря о том, что инвестиции, особенно начатые, не зависят от рынка, но поддерживают платежеспособный спрос (через зарплату). Что крайне важно для экономики региона.

Свою специфику привнес коронавирус – запрет людям перемещаться, самоизоляция. Это можно было бы рассматривать как тотальную ситуацию, но это не так. Для части компаний это не мешает провести реорганизацию/адаптацию своего бизнеса, общественную и деловую кооперацию в online режиме – по интернету. В контакте со своими партнерами и клиентами. Или предложить создание такого общего online форума, в т.ч. как режим действия АНО «Цивилизация» (структура по развитию «цифровой экономики» Ульяновской области). То есть поверх запрета физического перемещения использовать виртуальную среду коммуникаций, вплоть до смены текущих контрактов.

Генерация дополнительных финансовых/оборотных средств возможна бизнесом и областной властью. Выпуск областных векселей, использование денег Геззеля (последний пример - в Башкирии и в Подмосковье) и т.д. Область может использовать опыт двухконтурности финансовой системы времен СССР и сегодняшнего Китая, совместив его с ФМХ. Депозитарный учет движения средств поручить местным банкам. Тот же Сбербанк имеет опыт разворачивания зачетной системы периода кризиса в 2008 году (антикризисного расчетного центра).

Самое правильное для областной экономики – это массово переводить на ФМХ, формировать на его основе новые кластеры и фондировать по ним оборот учетно-депозитными операциями и вспомогательными финансовыми средствами. Далее я эту тему развивать не буду, но понятно, что область также должна переходить к ассоциативному и матричному поведению. Только в рамках старых подходов можно и не удержаться. Нужно не только следовать общей просьбе регионов к Москве о финансовой помощи, но и генерить внутриобластные схема антикризисного креатива. Этакие временные стандарты. Подобно тому, как в области есть стандарты делового климата. Просто раздавать деньги, не меняясь – это готовить тотальное разорение.

Об авторе

Игорь Александрович Козырев родился в 1961 году. Женат, имеет двух дочерей.

Окончил Московский институт управления им. Орджоникидзе.

Кандидат экономических наук.

Трудовая деятельность: соучредитель и сотрудник АО «Датум» (Казань), замдиректора по экономике Казанского НИИ радиоэлектроники (КНИИРЭ), президент компании «ЭМИГС», директор департамента ценных бумаг Ак Барс Банка, начальник лаборатории анализа и регулирования экономических отношений ПЭО «Татэнерго», начальник отдела информации и анализа департамента управления капиталом РАО «ЕЭС России», начальник отдела ситуационного анализа УК ВоГЭК (РАО «ЕЭС России»).

В настоящее время — сотрудник аналитической группы заказчика строительства Богучанского алюминиевого завода (Красноярск).

Член международной группы G-21 («Граф-21»), ориентированной на постиндустриальную проблематику и проекты.

Занимается научной и консультационной деятельностью, публикацией статей.

kozyrevia@yandex.ru

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: