Владелец и ближний круг

Это люди, влияние которых на успех компании столь велико, что о них стоит поговорить отдельно. Я их называю «Ближний круг». Что с ним делать после «битвы»?..

Ближний круг должен расти вместе с компанией, а не почивать на лаврах былых побед. А те, кто застрял в «хрустальных замках» прежних викторий, должны безжалостно изгоняться. На пенсию, в отделы стратегического развития, отделы обучения, вообще из компании, наконец. Иначе вы проспите будущее и потеряете компанию.

Ближний круг должен сохранять динамическое равновесие, а значит его члены должны уметь играть не только вместе, но и немножко друг против друга - в силу своих зон влияния и доступа к ресурсам. Это нормально. Лозунг «бежать в едином порыве» нужно оставить на случай митингов или нападения врага. Когда идет нормальная плотная работа, конфликты интересов и здоровая борьба за ресурсы являются нормальным рабочим явлением. Главное, чтобы борьба была управляемой.

Вместе с тем Ближний круг важно избавлять от «феодального» мышления (оно же натуральное). Такое мышление характеризуется признанием одних только вертикальных связей. «Феодал» стремится к полному контролю над процессом, что преобразуется в стремление контролировать человека, который реализует процесс. Из-за него в компании появляются «вассалы», «удельные княжества», «войны за благосклонность монарха». «Феодальное» мышление является причиной создания «призраков-антагонистов», где - «мы пашем, а они…», со- здания «вещей в себе», это - наделенные гиперполномочиями отделы безопасности, службы качества, бухгалтерии и прочее.

Собственник же всегда должен помнить, что целое важнее частей и каждая составная часть бизнеса должна работать на дело, а не разрастаться как флюс. Поэтому «королем» в нормальной компании становится Дело, а не сам собственник.

Как искоренить «феодальное» мышление?

Один из способов - дать руководителям общее дело, в котором ни один из них не специалист. Пример - главбух и IT-директор, общее дело – эргономика рабочих мест для роста производительности труда. Можно также устроить внешние трудности, ибо «трудности сплачивают».

Люди Ближнего круга должны подбираться под постоянно меняющийся контекст их «использования». Да, их набирали и тренировали как футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то в баскетбол, то лошадей объезжать.

Конечно, готовность людей изменяться, обучаться, их склонность к многоборью и подвижности совсем не связаны с их местом в иерархии, но наибольшую пользу собственнику принесет то, если такие люди будут среди его Ближнего круга.

Собственник должен быть также крайне чувствителен к «синдрому кальцинирования».

Первые лица, как правило, готовы рисковать и начинать сначала. А вот те, кто сделал рядом с ними карьеру и достиг высокого положения, стоят перед выбором: или идти за Собственником, рискуя потерять что имеют, либо попытаться законсервировать удобную для них ситуацию в фирме. И зачастую из соратников превращаются в «сторожей порядка». Фактически - начинают охранять бизнес от хозяина. Так что будьте начеку.

И успехов Вам с вашим Ближним кругом!

Материалы по теме:

Мы выбираем - нас выбирают

В кризис преуспевает тот, кто лучше знает своего клиента.

Владелец и будущее бизнеса

Какой будет ваша компания через 30 лет? Некоторые из сегодняшних владельцев, бесспорно, уже выйдут на пенсию, других вообще проводят в мир иной, а ваше детище будет по- прежнему здравствовать и радовать людей… Хотели бы вы для своей компании столь долгой жизни?

Владелец и время перемен. Часть 1

Наступило интересное время. Время, которое низвергает прежних кумиров, дает новых героев, открывает новые горизонты.

Владелец и время перемен. Часть 2

В прошлом номере журнала мы затронули причины, толкающие компании на путь кризиса. Наиболее частые среди них – синдром непогрешимости первого лица, деквалификация топ-менеджеров и экономия на персонале. Результатом таких ситуаций являются либо изменения в компании, либо ее уход в небытие.