Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Энергия деятельности
hi-tech-компаний

Сегодня на разных рынках присутствуют компании, которые восхищают умением постоянно обновляться, заново изобретая себя. Как же вывести формулу успеха инновационной организации, постоянно создающей прорывные продукты или услуги? Рассмотрим передовой опыт и узнаем, как прививается культура действия.

Фото: pixabay.com

Оксана Мищенко

директор по персоналу медиахолдинга «Мозаика»

Культура съедает стратегию на завтрак

«Культура съедает стратегию на завтрак» – таково мнение влиятельного теоретика менеджмента XX века Питера Друкера.

Приходит в компанию новый сотрудник, креативный и предприимчивый: одно затеял, второе, третье – полон и желания их реализовать. Год прошел, смотришь – а он стал такой же, как и все вокруг: мечтал перевернуть мир, а теперь сидит тихонько на рабочем месте от звонка до звонка. Съела его культура…

Часто организационная культура – фактор, сдерживающий способность компаний к инновациям. Отдельные люди могут быть феноменальными генераторами креативных и полезных идей, однако в культуре, которая неспособна взращивать инновации, их идеи упадут в бесплодную почву.

Что же такое инновационная корпоративная культура? И если у компании ее нет, то существует ли способ ее создать?

Отвечая на оба эти вопроса, рассмотрим модель ключевых элементов инновационной культуры, которую можно использовать, чтобы понять, насколько культура организации способствует инновациям.

Модельные ценности

Согласно модели культуры инноваций, созданной по итогам исследований, инновационная культура основывается на шести взаимосвязанных элементах: ценности, поведение, климат, ресурсы, процессы и успех.

Ценности компании влияют и на поведение людей, и на климат в коллективе, и на то, как определяется и измеряется успех.

ЦЕННОСТИ – лежат в основе приоритетов, во что компания инвестирует время и деньги. Инновационные компании направляют ресурсы на поддержку предпринимательского духа и креативности, поощряют постоянное обучение.

ПОВЕДЕНИЕ – элемент инновационной культуры организации, отражающий действия людей в процессе создания инноваций. Руководители, способные решать задачи в области инноваций – креативные лидеры, открытые изменениям, готовые жертвовать существующими продуктами ради новых, воодушевлять сотрудников ярким описанием будущего и не боятся ликвидировать безнадежно устаревшие проекты, даже возглавляемые авторитетными специалистами.

Важен фокус на поддержание и развитие команд, ориентированных на творчество и инновации, упорство в преодолении технических сложностей, помощь молодым специалистам в получении ресурсов для инициирования новых проектов

В каждом офисе Microsoft висит лозунг: «Думай!» И это не пустое слово, а громко провозглашенное правило, которое говорит о многом. Это лозунг, отражающий дух компании и политику подбора людей. В организации заинтересованы, в первую очередь, в поиске сотрудников, нацеленных на интеллектуальные и часто нестандартные способы решения возникающих задач.

КЛИМАТ – характеризует внутренние условия, в которых раскрывается творческий потенциал сотрудников, устраняются препятствия психологического и организационного характера, лежащие на пути реализации инноваций. Атмосфера творческого поиска, вовлеченность сотрудников и энтузиазм способствуют тому, чтобы люди обучались и мыслили независимо, не боялись идти на риск.

Как поделилась Кристина Кван, стажер по разработке программного обеспечения Apple, новые стажеры в этой компании получают сообщение: «Есть просто работа, а есть работа твоей жизни. Такая работа, на которую ты накладываешь свой отпечаток. Такая работа, на которой ты никогда не пойдешь на компромисс. Ради которой пожертвуешь выходными. Такую работу ты можешь выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы избегать рисков. Они приходят, чтобы пуститься в открытое плавание. Они хотят, чтобы их работа стала чем-то большим, великим, что не смогло бы произойти где-то еще. Добро пожаловать в Apple».

РЕСУРСЫ – это люди, системы и проекты. Особенно ценны инноваторы, которые рвутся вперед, в завтрашний день. Их не устраивает текущее положение дел, они выдвигают новые идеи и готовы рисковать ради их воплощения. Это самый важный фактор, так как он оказывает сильное влияние на ценности и климат в организации.

Tesla нанимает самоорганизующихся сотрудников, объединенных одной идеей. Каждый сотрудник может задать вопрос любому сотруднику, включая непосредственное начальство и топ-менеджмент. В этой компании иерархическая структура не вредит производительности. Коммуникация проходит напрямую, а не через цепочку инстанций. Если у сотрудников есть идея, критическое замечание или вопрос, они сразу обращаются к тому, кто сможет помочь.

ПРОЦЕССЫ – пути, через которые проходят инновации по мере развития. Один из примеров – «воронка инноваций», используемая для отбора и фильтрации множества сгенерированных идей.

В Facebook почти все делается на проектной основе, поощряется формирование рабочих «групп по интересам» – сделать нечто выдающееся можно только при условии, что работа вызывает неподдельную страсть. Такой подход к распределению обязанностей, в основе которого исключительно ум и компетентность сотрудников, помогает создать хороший продукт и способствует карьерному росту участников проекта.

Здесь все равны – ни возраст, ни резюме не играют роли. Facebook – такая компания, где идея превращается в продукт (и не важно, от кого она поступила – от СЕО или от стажера). «Здесь вы можете сделать что угодно, если сумеете обосновать перспективность идеи», – подтверждает Джо Флинн, один из создателей хроники в Facebook.

УСПЕХ. В инновациях он может достигаться на трех уровнях – внешнем, корпоративном и личном. Внешнее признание показывает, насколько клиенты и конкуренты считают компанию инновационной и дают ли инновации ощутимый финансовый результат. Успех влияет на действия и решения: кто будет поощрен, каких специалистов наймут, какие проекты будут развивать.

Каждый год корпорация Amazon организует встречу всех сотрудников на стадионе. Представители совета директоров рассказывают о будущих планах и проводят церемонию награждения проектов, команд и людей. Есть список номинаций, по которому выявляют победителей, вызывают их на сцену, рассказывают о достижениях и весь стадион аплодирует. Денежной премии за победу в номинации нет, суть в эмоциональном заряде. Иногда на такие встречи приходят крупные клиенты компании – Netflix, SalesForce – и рассказывают, каких успехов им удалось добиться благодаря продуктам Amazon.

Все шесть элементов могут показаться абстрактными, но практика показывает, что в успешных инновационных компаниях обязательно присутствует хотя бы один из них.

Устраняем недостатки – обеспечиваем культуру

Если цель – создание культуры инноваций, компании должны знать о барьерах, препятствующих этому процессу. Это отсутствие внимания со стороны руководства к вопросам инноваций, слабые навыки в генерации новых идей, неразвитая коммуникация и слабое взаимодействие между отделами и подразделениями, слабая уверенность работников в том, что своими идеями нужно делиться со всей компанией.
По итогам исследования «Глобальные лидеры инноваций» (GlobalInnovation 1000 Study), проведенного Strategy в 2018 году, высокоэффективные hi-tech- компании продемонстрировали такие общие характеристики:

  • Стратегическая последовательность – 77% самых быстрорастущих компаний отметили высокий уровень согласованности инновационной стратегии с бизнес-стратегией;
  • Культура – 71% компаний, продемонстрировавших быстрый рост доходов относительно конкурентов, заявили, что их корпоративная культура согласована с инновационной стратегией;
  • Роль руководства – 78% компаний, рост доходов которых превысил уровень роста доходов их отраслевых конкурентов, отметили, что руководство в полной мере или в значительной степени поддерживает стратегию в области инвестиций и инноваций.

Инновации начинаются с того, что руководство на самом верху обозначает их в качестве приоритета для бизнеса. Носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководители организации и топ-менеждеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным.

Не стоит нанимать директора или менеджеров по инновациям, чтобы сотрудники не думали, что это сфера ответственности только научно-исследовательского подразделения.

Вопрос стоит не столько в обучении сотрудников креативности, сколько в желании думать и пытаться сделать новое, что питает креативность и инновации. В детстве все креативны и стремятся к познанию нового, изучают мир путем проб и ошибок, однако с возрастом люди теряют это чувство свободы. Если воссоздать эмоциональные установки детства: неудачи и игра – это нормально, то, что ты делаешь, отличается от того, что делают другие – тоже нормально, – такой подход мотивирует сотрудников делать то, чем потом они будут гордиться.

Разрабатывая план по построению инновационной культуры организации, компаниям лучше фокусироваться на сильных сторонах, внедряя постепенно изменения, а потом использовать этот успех для широкомасштабных изменений.

Осторожнее относитесь к прошлым победам, для состоявшихся компаний важно научиться думать как стартапы, постоянно переоценивая рынки, продукты и технологии.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: