Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Что делать с сотрудниками
и как выйти из кризиса победителем?

В вебинаре основателя и президента компании «Перформия» Владимира Сидоренко участвовали собственники бизнеса и топ-менеджеры со всего мира, в том числе главред «Делового обозрения». Делимся ценной «антикризисной» информацией.

Фото автора Andrea Piacquadio: Pexels

Шеф без кабинета

Нынешний кризис отличается от предыдущих повышенным уровнем неопределенности, когда мы не знаем, что будет дальше, когда нарушились привычные причинно-следственные связи, а новых мы пока не увидели. Кризис не рождает новых проблем, кроме неопределенности, он обостряет существующие.

Ужасное явление нового времени: лидеры теряют контроль над людьми. На любом уровне общества. В компаниях тоже стало сложнее контролировать людей, добиваться от них безоговорочного подчинения – в хорошем смысле слова, то есть преданности, сплоченности. Сил прилагается больше, а результат не очень.

В этих условиях старые инструменты работы с персоналом не подходят. Образно говоря, старое лекарство от новой болезни не помогает.


Так было 5-10 лет назад, а у некоторых компаний – совсем недавно. Между руководителем и подчиненным – четкая линия (вниз спускаются указания, регламенты и т.д., вверх – отчет о выполнении). Линия между подчиненными – обсуждение.


Сейчас вертикальные линии ослабели, люди стали больше доверять не начальству, лидеру, признанному эксперту, а своей соседке, коллеге. Люди больше слушают равного себе, поэтому правильно поставленный вопрос или задача сама несет в себе решение.

Альберт Эйнштейн говорил по этому поводу: «Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы, и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать вопрос; потому что если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут».

«Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы, и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать вопрос; потому что если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут». Альберт Эйнштейн

Владимир Сидоренко предлагает решение: встать на горизонталь с подчиненным, спуститься до их уровня, но со своей точкой зрения, компетенциями, опытом; больше обсуждать, приходить к согласию (не путать с панибратством).

Сейчас стало более важным понимать своих сотрудников, уметь общаться с ними на равных, а также научить этому своих подчиненных (руководителей подразделений и т. д.).

Если вы что-то придумали – организуйте мозговой штурм, обсуждение, сделайте так, чтобы у людей было ощущение, что они пришли к этой идее, по крайней мере вместе с вами. Тогда существенно повысятся их задор и активность при реализации этой идеи.

Это достаточно просто применить, а результат дает шикарный. Проверено. Именно так ведут себя успешные руководители на всех уровнях.

Все меньше остается руководителей важных, надутых, восседающих в больших кабинетах, стучащих кулаком по столу, вызывая подчиненного «на ковер». Это все в прошлом. В иных крупных компаниях руководители даже не имеют своего кабинета.

Успешными становятся компании, где руководители используют современный стиль управления. Этот тренд четко отражают соцсети: там «генералов» нет, и какая-нибудь домохозяйка с ребенком, выкладывающая в интернет забавные ролики, фору даст миллиардеру, который пыжится, имея штат помощников…

Требуется перформер!

В этих обстоятельствах изменились и условия найма. Раньше, утрированно, нам нужен был сотрудник, которым кто-то будет руководить. Сейчас – человек, который в большей степени может работать без явного руководства, который сам знает, что делать, сотрудник с большим потенциалом, так называемый перформер (термин, запатентованный Владимиром Сидоренко).

В «Перформии» на найм смотрят с точки зрения четырех факторов, где самый главный – продуктивность.


Перформер – это человек, который естественным образом всегда смотрит на продукт и видит его. Продукт – ожидаемый конечный результат деятельности.

Сегодня стало необходимым, чтобы сотрудники в большей степени могли определять, что им нужно делать. К примеру, какой продукт у личного помощника руководителя (не путать с секретарем)? Это сэкономленное время, сэкономленное внимание руководителя (тут очень помогает «нежная хватка бульдога», с которой хороший помощник общается с людьми), а также улучшенное взаимодействие руководителя со всеми.

Или, например, продавец в магазине одежды на проходном месте около метро, где бесконечная толпа людей. Продавца такого магазина должны интересовать только первые клиенты, а не повторные приходы, рекомендации. Продукт – максимальная продажа с первой встречи.

Другое дело – магазин в спальном районе, где ограниченное количество клиентов, а, значит, ориентир – на постоянных, лояльных. Здесь продукт – довольный, с повышенным доверием, удовлетворенный клиент, желающий вернуться в «свой» магазин.

И если продавец это видит и понимает, то он может без всяких должностных инструкций (они быстро устаревают!), – задав пару вопросов клиенту на входе, понять, что тому нужно.

Конечно, должностному лицу важно сделать описание продукта, однако не факт, что все сотрудники поймут, поэтому надо разъяснять, и это одна из ключевых задач в управлении. Но делая это для всех, видишь, что у кого-то – пелена в глазах, а кто-то понимает на раз-два. Вот это и есть «перформеры», особенная порода людей.

Найти и/или потерять

3 важных закона от Владимира Сидоренко:

  1. Любая проблема или сложность в организации проистекает из отсутствия правильного человека на правильном месте.
  2. Любая проблема или сложность в организации решается, если найти правильного человека и поставить его на правильное место.
  3. Любое преимущество или превосходство организации всегда начинается с наличия правильного человека на правильном месте. И это касается первого лица компании тоже.

На найме неправильных сотрудников компания теряет много, но не все это понимают. Одно из заблуждений руководителя заключается в том, что «если я хорошо нанял, то сотрудник принесет пользу, а если плохо, то пользы не будет, результат – ноль». Однако, в худшем случае будет огромный минус вплоть до банкротства, ссоры учредителей, развала компании.

Совет от Сидоренко: смотреть на все вопросы персонала с точки зрения запатентованной им формулы прибыли.

«Прибыль компании равна потенциалу сотрудников, умноженному на их вовлеченность»

Что такое потенциал? Это совокупность способностей человека. Это то, что человек МОЖЕТ. Если сравнить с автомобилем, то это как объем двигателя.

А вовлеченность – это то, как вы можете нажать на газ.

  1. Вовлеченность сотрудника – это характеристика взаимоотношений «организация – работник», которая показывает, насколько работник готов и желает выполнять действия, выходящие за рамки его прямых обязанностей, и прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации. Если человек хорошо выполняет свои обязанности, это не значит, что он вовлечен.
  2. Вовлеченность показывает, насколько активно он рекомендует свою компанию в качестве работодателя и насколько он сам хочет работать в этой компании как можно дольше. Поэтому при найме нового сотрудника стоит поинтересоваться, откуда пришел кандидат, кто ему порекомендовал компанию.
  3. Сотрудник вовлечен – это значит, что он радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Он воспринимает бизнес компании как свой собственный и считает своим долгом внести максимальный вклад в его процветание.

Чем поднимается потенциал?

Обучением? Отчасти да. Действительно глубокое, фундаментальное обучение расширяет горизонты и поднимает планку того, что человек может. Кстати, хорошее обучение повышает вовлеченность.

НО! Если посмотреть реально, то такое обучение в подавляющем большинстве компаний нереально. Можно обучить на простой должности, например, дворника. В большинстве же серьезных, важных должностей очевидно, что идея брать всех подряд и потом их обучать не работает.

В бизнесе все начинается с найма. Или вы не выдержите конкуренцию. Поэтому разумнее постараться нанять того, кто МОЖЕТ, а потом «дошлифовывать», доразвивать его.

Уровни вовлечения. Что больше всего движет сотрудником:

  • убежденность в целях, философии и продукте компании;
  • преданность шефу;
  • «Нравится моя работа»;
  • то, что получает (деньги, обучение, опыт, круг общения).

Как по нотам

Рассмотрим этапы развития организации и первого лица с точки зрения найма и управления (размер компании значения практически не имеет) – на запатентованной Владимиром Сидоренко формуле SI-DO-RE.


SI Стартапер/Ремесленник

Что с наймом: нанимает всех сам.

Управление: руководит всеми сам.

Характеристика:

  • очень, очень занят;
  • удовлетворен; прибыль небольшая, но она есть (если компания не умирает);
  • многое получается, благодарен сотрудникам; нанимает быстро, на интуиции;
  • хочется больше денег и расширения.

В чем сложность:

  • перегруз;
  • не хватает знаний и навыков в бизнесе и работе с людьми, в первую очередь, в найме и мотивации, и иногда – в pr, маркетинге и управлении финансами.

Что нужно делать:

  • найти, где можно этому научиться, и самому получить недостающие знания и навыки – в первую очередь о найме и работе с людьми.

DO Управленец

Что с наймом: наймом занимается HR.

Управление: руководит всеми сам.

Характеристика:

  • очень занят, все больше и больше занимается администрированием; если компания жива, то показатели могут быть хорошими;
  • недоволен сотрудниками; хочет больше денег и свободы, мечтает о выходе из оперативки.

В чем сложность:

  • пропадает удовлетворение от работы – меньше занимается тем, что нравится и получается, и все больше администрированием;
  • те, кого нанимает HR, – «чужие» и непродуктивные.

Что нужно делать:

  • найти правильного HR, обучить его «своей» технологии» найма, убедить его следовать ей, самому продолжать руководить наймом специалистов и управленцев и самому выращивать из них руководителей.
  • найти и отработать бизнес-модель для масштабирования.

RE Акционер

Что с наймом: наймом занимаются директор и HR.

Управление: руководством занимается директор.

Характеристика:

  • очень занят, не удовлетворен директором и показателями;
  • пытается решить это админ-инструментами – схемами, инструкциями, регламентами. ищет другие направления.

В чем сложность:

  • если даже оборот растет, то прибыль сильно отстает;
  • реальность сильно расходится с лозунгами и ожиданиями;
  • приходится обманывать самого себя и придумывать искусственные, сложные решения.

Что нужно делать:

  • не торопиться делать вид, что отходишь от дел и управления;
  • правильно выбирать, проверять, растить, обучать и контролировать директора и топов;
  • обеспечивать координацию и создавать корпоративную культуру;
  • строить офис учредителей или управляющую компанию – вначале как стартапер/ремесленник, затем как управленец; а потом искать преемника…
comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: