Идеальное собеседование

– Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Интервью в виде переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон, взаимные оценки, проявление заинтересованности друг в друге и максимальную открытость.

Ошибкой можно считать построение интервью в виде допроса. Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания, есть смысл взять за основу подход диалога, когда стороны задают вопросы друг другу.

После того, как мы спросили у кандидата все, что нам нужно, наступает этап, когда нужно дать возможность ему задать вопросы. Так мы проявляем вежливость и корректность, но, кроме этого, можем понять сферу интересов претендента и адекватность понимания им ситуации.

Возможно, кандидат ответит, что вопросов у него нет. Но лучше все-таки, если он воспользуется возможностью и задаст вопросы. В идеале, если они будут в умеренном количестве – три-пять и будут связаны с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем ответственности при принятии решений.

Если вопросы кандидата касаются только уровня заработной платы, компенсаций и льгот, условий труда, оформления и режима работы – это не очень хороший знак. В таком случае есть повод задуматься об истинной мотивации кандидата. Однако нужно быть готовым к тому, что он будет задавать конкретные вопросы об уровне зарплаты. Работодатель не всегда может на них ответить, так как у него может быть предполагаемая «вилка» оплаты в зависимости от уровня компетенций специалиста, и итоговый уровень согласовывается после прохождения собеседований и оценки всех претендентов. Это нужно уметь объяснить соискателю.

Нередко кандидата интересует, кому он будет подчиняться и как будет оцениваться его работа. Специалисты, претендующие на руководящие должности, обычно спрашивают о перспективах выполнения KPI, карьерном росте и возможностях развития.

Некоторые соискатели задают довольно неудобный для работодателя вопрос – почему освободилась эта должность. На него тоже стоит подготовить ответ заранее, особенно если история ухода предыдущего сотрудника неблагоприятна и может сформировать отрицательный имидж вакансии.

Кандидат также может спросить, почему предложение так долго висит на «работных» сайтах: «Вы что, не можете найти человека?». Это может снизить планку работодателя и поставить соискателя в доминирующую позицию – в положение человека, который делает одолжение. В этом случае он будет стоить как будто дороже. К такому вопросу нужно также подготовиться заранее.

Иногда кандидатов интересует дата закрытия вакансии, насколько она срочная и когда будет обратная связь после собеседования. На эти вопросы нужно четко ответить.

Во всех случаях через вопросы соискателя мы должны прояснить его мотивацию на работу, ответив при этом максимально открыто и разъяснив критичные для него моменты.

– Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или плохих кандидатов. Так же, как нет универсально хороших или плохих компаний. Есть подходящие друг другу и неподходящие.

Мы делаем вывод о том, подходит ли нам соискатель, на основе его соответствия составленному нами профилю компетенций. А кандидат оценивает компанию, исходя из личностных особенностей, мотивации и совпадения ценностей с корпоративной культурой организации.

Ошибки в оценке, какой бы из сторон они ни были сделаны, приводят к плачевным результатам: новый сотрудник выходит на работу, компания вкладывает в него время, усилия и эмоции коллег, средства в процесс адаптации и обучения, но все это оказывается зря. Гораздо выгоднее еще на этапе собеседования выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Во время интервью работодатель может оказаться в двух ситуациях. Первая ситуация: кандидат не нравится – по причине недостатка навыков, отсутствия профильного образования, несоответствия опыта требованиям вакансии, а также если он своими личностными качествами не вписывается в корпоративную культуру либо по поведенческим или внешним характеристикам не подходит к данной должности.

Сообщать об отказе сразу, во время встречи, на мой взгляд, не самое удачное решение – не только из этических соображений. Таким образом мы демотивируем пришедшего кандидата и можем создать себе отрицательный имидж работодателя. Свое плохое впечатление от собеседования он понесет вовне. Задача работодателя – чтобы любой кандидат уходил с положительными эмоциями.

Лучше всего во время интервью обозначить моменты «несовпадения», акцентируя внимание именно на должности, а не на личности человека, чтобы кандидат сам пришел к выводу, что его опыт и навыки не подходят к данной вакансии. Затем сообщить, что идет отбор претендентов, выводы будут делаться по результатам собеседований, и о решении будет сообщено позже. Можно использовать волшебную фразу: «В любом случае мы можем включить вас в кадровый резерв».

Вторая ситуация, в которой может оказаться работодатель: кандидат понравился. В этом случае велико искушение начать «продавать» свою компанию, преувеличивая достоинства и умалчивая о недостатках и – главное – практически не проводя оценки соискателя. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами»: мы начинаем слишком активно нанимать человека и уже при первой встрече готовы сделать предложение.

Это тоже не лучший вариант. С одной стороны, рынок труда очень динамичен, и кандидата могут успеть перехватить конкуренты. Но, с другой стороны, недостаточная оценка и поспешное предложение грозят ошибкой, а назад пути уже не будет. Кроме того, кандидат увидит нашу излишнюю заинтересованность и сможет поднять себе цену.

Нужно дать понять соискателю, что он нам интересен, обрисовать плюсы работы в компании, но воздержаться от предложения здесь и сейчас, сообщив, что в ближайшее время свяжемся с ним и дадим обратную связь. Практика показывает, что эта пауза нужна не только работодателю, но и самому кандидату – чтобы спокойно «переварить» информацию и принять верное решение. Как минимум через несколько часов, а лучше на следующий день, стороны смогут на равных вернуться к диалогу. Это будет более результативно.

– Последний, завершающий этап интервью предполагает возможность обговорить алгоритм дальнейшего взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и проговорить, будут ли еще встречи, обозначить их примерные сроки и цели. Если же речь идет о заключительном интервью, последнем в цепочке собеседований, то стоит обговорить срок и порядок получения ответа.

Часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае, но при отрицательном результате не звонят. Вполне понятно, что при большом конкурсе трудно всем дать ответ, но тогда лучше вообще не использовать фразу «Мы вам позвоним». Предпочтительнее сказать прямо: «При положительном решении мы позвоним, но вы сами тоже можете связаться с нами, чтобы уточнить, как обстоят дела».

Если вы уверены, что дадите этому соискателю ответ, то сообщите ему, в какие сроки и каким образом это сделаете, обсудив предпочтительный способ связи.

В любом случае не давайте ложных обещаний. По оценке кандидатов, самое неприятное для них – когда эйчары не перезванивают. По статистике, этим грешит большинство компаний.

В конце интервью обязательно нужно поблагодарить соискателя за то, что он оказал доверие и согласился на сотрудничество.

– Если претендент нам нравится, но настораживает в его опыте частая смена работы, нужно поговорить с кандидатом о причинах и с помощью техники определения правдивости ответов (есть различные методики) понять, насколько он открыто говорит об этом и есть ли подводные камни. В дальнейшем обдумать информацию и взвесить риски.

Практика показывает, что есть как хорошие, так и плохие стороны в частой смене работы. К хорошим можно отнести то, что кандидат, может стремиться к росту и развитию и не привык упускать более интересные предложения. Плохие стороны могут быть связаны с отсутствием коммуникабельности, неумением налаживать отношения с другими сотрудниками и бесконечным поиском своего места по жизни.

В таких случаях после общения с соискателем важно взять обратную связь с предыдущего места работы, связаться с людьми, которые могут знать человека. Можно поискать таких людей самостоятельно. Возможно, они помогут найти ответ на наш вопрос.

Так или иначе, я считаю, лучше взять эффективного человека, пусть и ненадолго (например, на год), и он сделает прорыв в своем направлении, наполнит работу чем-то новым, чем нанять «серенького» кандидата, который 20 лет до этого просидел на одном месте и также монотонно будет выполнять свои обязанности и у нас.

Но, конечно, нужно учитывать, о какой должности идет речь. Долгое погружение в работу и ее методическое выполнение, то есть процессный подход, требуют усидчивости и стабильности. Если же должность подразумевает инновации, некий драйв, проектную деятельность и результат в короткие сроки, не стоит бояться взять «звезду».

– Хотелось бы напомнить, что собеседование – это не односторонний процесс. Мы обязательно должны задавать и себе вопросы: подходим ли мы этому кандидату, с каким впечатлением он вышел из нашего офиса?

Если соискатель не ответил на несколько звонков после встречи, варианта два – либо он не может ответить, либо не хочет. Попробуйте связаться с кандидатом другим способом – напишите электронное письмо, смс, сообщение в соцсетях или на работном сайте, что хотели бы обсудить сотрудничество и ждете ответа, как и когда это можно сделать.

Дальше нужно взять паузу и подождать. Если реакции не последует – не следует звонить и писать снова.

– Неизвестность и долгое ожидание вызывает у соискателей неприятные впечатления о компании. Поэтому нужно максимально прояснять им алгоритм своих действий.

Если мы заранее предполагаем, что время принятия решения может затянуться надолго, стоит как минимум обговорить это на последующих этапах собеседования (не на самом первом), либо сообщить кандидату в телефонном разговоре после интервью, поинтересовавшись заодно о его впечатлениях.

Если об этом не сказать, соискатель может принять наше молчание за отказ и к тому времени, когда мы, возможно, «созреем», чтобы сделать ему предложение, уже передумает либо найдет другую работу.

Если кандидат не представляет для нас особой ценности, можно смело сказать ему, что он вправе рассматривать другие предложения, и мы тоже будем искать варианты, а позже, всегда можем вернуться я к диалогу.

– Если на финишной прямой есть два или несколько равных кандидатов и мы не знаем, кому сделать предложение о работе, нужно действовать путем избежания рисков и с точки зрения получения наилучшего результата. Мы должны разложить профили всех соискателей на составляющие – навыки, умения, опыт, мотивацию, и оценить риски, которые могут возникнуть из-за недостатка каких-либо составляющих у каждого претендента в сравнении с идеальным профилем вакансии.

Также важно понимать, насколько быстро и эффективно человек внедрится в должность, потому что неудачная адаптация – самый большой риск при найме нового сотрудника. Если при прочих равных условиях один из претендентов демонстрирует большую адаптивность и устойчивость при смене работы, мы можем с большей вероятностью предположить, что этот человек безрисково впишется в нашу команду и начнет приносить результат.

При сложном выборе лучше остановиться на кандидате с понятными и прозрачными личностно-поведенческими характеристиками, подходящими под корпоративную культуру компании. Даже если у него не хватает профессиональных компетенций, его можно будет доучить, а вот личность и поведение изменить трудно. Такие неочевидные, казалось бы, моменты могут в дальнейшем сыграть ключевую роль при адаптации новичка.

Идеальное собеседование

Руководитель Агентства Кадровых Решений, генеральный директор CLC CONTRUST Елена Сорокина отвечает на вопросы, интересующие работодателей.

От новобранца к гуру

Сотрудники – это люди, от работы которых зависит успех любой компании. И именно по работе команды принято оценивать руководителя.

Вместо сексизма – внимание к талантам. Как пандемия изменила рынок труда

У работодателей стало меньше предпочтений к социальному статусу кандидатов – как мужчин, так и женщин. А интерес к поиску талантов в компаниях значительно вырос.