Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Искусство нематериальной мотивации

Не все измеряется деньгами. Практика показывает, что часто нематериальная мотивация персонала при грамотном использовании оказывается не менее результативной, не требуя при этом каких-либо серьезных расходов. Школа управления бизнесом Павла Сивожелезова подготовила гайд – руководство, в котором описана последовательность действий для повышения эффективности бизнеса с помощью нематериальной мотивации персонала.

Фото: Anthony Shkraba, Pexels

1. Ошибки при нематериальной мотивации

Топ-7 ошибок:

  1. Редкая похвала
  2. Хвалим «хороший сотрудник»
  3. Публичная порка
  4. Не трогаем тех, у кого все хорошо
  5. Относимся к человеку, как к функции
  6. Считаем негативную обратную связь демотиватором
  7. Забываем объяснять смысл задач и функций, не продаем их

2. Демотиваторы и что с ними делать

  • Нарушение негласного контакта, обман по зарплате, условиям и т.д.
  • Навязанные цели
  • Надзор
  • Игнорирование идей и инициативы
  • Отсутствие чувства причастности к компании («все решено без тебя»)
  • Не вижу своих результатов, нет роста
  • Отсутствие признания достижений («ты мог еще лучше»)
  • Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит
  • Некомпетентность руководства («бардак», «зона комфорта», неуважение)

3. Главный нематериальный мотиватор: смысл решает все (что, как, зачем)

Продавайте задачи через смысл

  • Если мы ставим задачи «потому что я так сказал!», они будут сделаны так себе
  • Смысл – лучший мотиватор
  • Объясните, что задача даст компании, подразделению, вам лично и какой опыт получит сотрудник
  • Относитесь как к инвестиции в задачу и мотивацию

Объясняйте смысл изменений

Сначала покажите неудовлетворенность текущей ситуацией. Потом объясните, как вы хотите исправить ее. Расскажите, что это даст компании. Поясните, что это даст сотруднику.

Условия потока

  • Цель поставил сам
  • Есть понятный путь к ней
  • Есть постепенный рост сложности и освоение навыков на пути
  • Есть прогресс
  • Есть обратная связь об ошибках

Объедините вокруг общей цели

Цель должна быть интересной не только собственнику. Она должна быть долгосрочной, реалистичной, амбициозной. Личные выгоды от ее достижения должны быть очевидны каждому. Раз в месяц обсуждайте вклад каждого на отчетно-аналитическом совещании.

Цель должна быть интересной не только собственнику. Личные выгоды от ее достижения должны быть очевидны каждому

Составьте карту движения к цели

  • Как мы «взламываем» рынок (в чем наши конкурентные преимущества)
  • На какие каналы, товары, группы клиентов делаем упор
  • Как мы повысим квалификацию сотрудников
  • Какие этапы предстоит пройти к цели

Задавайте примеры для подражания

  • Компания – пример для подражания
  • Сотрудник конкурентов с показателями
  • Самый результативный коллега
  • Делайте это регулярно

Спрашивайте о долгосрочных целях

  • Кем видит себя сотрудник через пять лет
  • Легче управлять амбициозными
  • Какие навыки ему нужно для этого развить
  • Нечастые, но глубокие беседы

Привязывайте личные цели к целям компании

  • Как достижение его цели поможет развить нужные для него цели навыки
  • Как это поможет достичь его целей
  • Обязателен challenge!
  • Регулярно интересуйтесь его успехами в этом

Делайте работу интересной

Рутину готовы терпеть не многие. Меняйте участки работы максимум один раз в год. Добавьте общения с людьми. Снизьте «скучную» часть, отдав ее менее квалифицированным.

Снизьте «скучную» часть, отдав ее менее квалифицированным

Ведите еженедельные беседы

  • Один раз в неделю в одно и то же время на 30-60 минут
  • Пройдитесь по всем результатам, метрикам недели, задачам
  • Похвалите за успехи, выявите причины провалов и невыполнений
  • Поставьте новые задачи и зафиксируйте его обязательства

4. Нематериальное поощрение и наказание

Подкрепляйте достижение целей, качественную работу и инициативы

Часто мы воспринимаем достижения, качество и инициативы как само собой разумеющееся или «а мог бы и лучше». Это вызывает разочарование и обиды, опускаются руки. Важно мгновенное подкрепление, как только заметили. Обязательно отмечайте положительное, даже если потом будете критиковать.

Хвалите поведение, а не человека

Когда мы говорим «молодец» или «лучший сотрудник», то порождаем звездность. После этого трудно критиковать. Надо отмечать поведение: «классная идея!», «красивый отчет!». Находите повод хотя бы раз в неделю делать это.

Выражайте недовольство сразу

Мы на работе и в жизни нередко копим недовольство, сразу не решаясь высказать. Сотрудник же воспринимает, что «так можно»: опаздывать, дерзить, делать ошибки в документах и т.п. Не бойтесь испортить ему настроение, подумайте о том, что молчанием портите его как человека. Выскажите сразу мягко по форме, но твердо по содержанию «вы опоздали», «мне не нравится такой тон» и т.п.

Освойте недовольный взгляд

Чем выше ваш авторитет, тем больше вопросов решается одним взглядом. Научитесь взгляду жены на мужа, вернувшегося ночью с отключенным телефоном. Улыбка и хорошее настроение – то, чем надо управлять и вовремя убирать. Пресекайте взглядом неподобающее поведение: шептания, дерзость, расслабленность и т.д.

Чем выше ваш авторитет, тем больше вопросов решается одним взглядом. Научитесь взгляду жены на мужа, вернувшегося ночью с отключенным телефоном

Усиливайте наказание за каждый повтор проступка

Рецидивисты есть не только в уголовном праве. Если проступок повторяется, значит, предыдущее наказание не подействовало. Не хватило устного внушения – усиливайте контроль. Не помогло усиление контроля – объявляйте выговор.

Усиливайте и ослабляйте контроль в зависимости от результатов

Если сотрудник не выполнил план или задачи без уважительной причины, не внял устному внушению, расслабился – усиливайте контроль. Был один контроль в неделю – сделайте два, уменьшите полномочия, проведите проверку. Если справляется хорошо – уменьшайте контроль. Было два в неделю, сделайте один, увеличьте полномочия, отмените проверку.

Верьте в его большое будущее

Представьте его большое будущее, кем он станет через 10-20 лет, если будет все время развиваться. Вспомните положительные примеры этого поведения, которые подтвердят реальность его пути. Относитесь к нему как тренер к спортсмену с большим потенциалом. Поймите свою роль в развитии этого потенциала.

Обсуждайте будущее сотрудника

Говорите ему про его большое будущее. Приводите примеры тех, кто так вырос. Спрашивайте, как он видит свое будущее, что он планирует «прокачать» в себе для этого.

Давайте задания «на вырост»

Прежде чем решить, кому отдать задачу, подумайте не только о надежности. Подумайте о самом недорогом для нее сотруднике – кому эта задача даст рост навыков. Выберите оптимальный вариант.

Давайте право на ошибку

Если люди боятся ошибок, они все будут согласовывать с вами. Опыт замораживается, люди не растут, вам не на кого опереться. Дайте возможность принимать решения самостоятельно в небольшом диапазоне. Не наказывайте за ошибки, а разбирайте их.

Выявляйте узкое место сотрудника

Для перехода на следующий уровень у всех есть узкое место, которое надо преодолеть. Посмотрите, о какое качество, недостаток или о нехватку какого навыка регулярно «спотыкается» сотрудник. Разбирайте это в разговоре о целях. Сформулируйте вместе с ним (мягкость, неумение планировать, боязнь ответственности и т.п.).

Составьте план индивидуального развития

Это не документ «для галочки» с широким набором всего-всего. В нем нужно отразить на год 4 ключевых навыка, качества, области знаний, которые устранят текущее узкое место. Книги, видеокурсы, работа над собой… Сделайте вместе, продайте идею его выполнения.

Развивайте по навыку в квартал

Не нужно развивать все сразу. Один навык в квартал – нормальная скорость. Основное внимание – самоконтроль, осознанность, самодисциплина. Первые две недели нужна поддержка ваша, HR, наставника, коллег.

Поэтапно увеличивайте полномочия

Тем, кому вы дали право на ошибку в маленьком диапазоне, стоит его увеличивать. Условие: успех в маленьком диапазоне. От скидки до 3% расширьте до 5%. От найма менеджеров дайте возможность нанимать руководителей группы без согласования с вами.

Награждайте грамотами, дающими капитализацию

Мы считаем, что грамоты не работают! Это так, если они лежат в столе. Награждайте 15% коллектива раз в год по разным номинациям. Грамота должна повышать капитализацию сотрудника. Проследите, чтобы она висела у него за спиной.

Награждайте 15% коллектива раз в год по разным номинациям. Грамота должна повышать капитализацию сотрудника

Организуйте соцсоревнование (геймификацию)

  • На один-три месяца среди одинаковых должностей
  • По 3-5 важным показателям с измерением раз в неделю
  • Максимальная публичность «турнирной таблицы»
  • Баллы за достижения должны уравнивать шансы

Давайте призы, которые останутся в компании

За айфоны борются только лидеры, остальным неинтересно. Когда прошло две недели, призы перестают быть мотивацией. Смысл не в призах, а в том, что все видят, на каком ты месте. Но призы – это справедливость. Давайте кресла, мониторы, места на парковке, сертификаты на обучение, стажировки.

Спрашивайте совета у сотрудников

Всем приятно, когда у них спрашивают совета. Очень важно, чтобы вы не спрашивали их про управление сотрудниками. Спрашивайте про клиентов, технологии, бытовые ситуации. Начните так: «Хочу с вами посоветоваться, ведь вы у нас…»

Интересуйтесь их мнением

Что бы вы ни меняли в работе сотрудника: писали регламент, внедряли технологию, перестраивали график работы, брали нового коллегу – всегда спрашивайте его мнение. Мнение – это не одобрение, это просто мнение. Важно услышать и понять, что за этим стоит. Спрашивайте у всех одинаково, не только у лидеров.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: